10 методов принятия управленческих решений

10 методов принятия управленческих решений

Каждый день руководители компаний сталкиваются с необходимостью принимать те или иные управленческие решения. Для того, чтобы оптимизировать их и получить эффективные результаты, важно знать методы принятия управленческих решений, которые мы рассмотрим в этом материале.

Этапы решения любой управленческой задачи

Любой руководитель при поиске эффективного решения задачи выбирает то, что в перспективе принесет наибольшую пользу компании. Без соблюдения определенных правил руководитель рискует сделать неверный выбор в принятии решения, что может негативно сказаться на бизнесе.

В связи с этим осуществляется определенный алгоритм действий по поиску и принятию решений. Данная последовательность стандартизирована и применяется в большинстве крупных компаний. Рассмотрим, из каких этапов состоят современные методы принятия управленческих решений:

  • Описать проблему. Максимально подробно разберитесь, что необходимо изменить в сложившейся ситуации. Учитывайте при этом степень продуктивности работы персонала, различные результаты и показатели.
  • Поставьте цели. Дифференцируйте из всех возможных вариантов то решение, которое вам необходимо. Опишите, как вы хотите решить ситуацию и что получить в итоге. Используйте однозначные измеримые формулировки. Например, повысить продажи по группе товаров А на 40 % либо снизить кадровую текучесть на 25 %. Подробность и измеримость поставленных целей позволит в дальнейшем оценить точность принятого управленческого решения и в дальнейшем скорректировать план менеджмента предприятия.
  • Сбор информации. Произведите сбор данных, которые необходимо использовать для достижения целей и решения поставленных задач. Информация должна быть максимально подробной, должны учитываться имеющиеся условия, профессионализм и умения персонала, вовлеченного в решение задачи, какая материально-техническая база существует, каковы условия работы и пр. Необходимо иметь развернутые ответы о том, чем владеет организация, какие ресурсы есть в распоряжении, как резервы можно безопасно использовать. Также на этом этапе стоит изучить опыт подобных проектов в компании или у конкурирующих предприятий. В конце необходимо произвести отсев и оставить только ту информацию, которая имеет смысл для данного конкретного управленческого решения.
  • Разработка решений. Смоделируйте ситуацию и создайте несколько альтернативных управленческих решений. Сопоставьте их по параметрам: вероятность успешности реализации, какая ресурсная база необходима, как именно будет происходить реализация, какая техника будет использоваться. После необходимо выбрать самое релевантное и выгодное для предприятия решение на основе методов принятия управленческих решений.
  • Реализация решения. После утверждения выбранного варианта можно переходить к принятию управленческого решения. На данном этапе должны быть описаны подробные сведения о команде ответственных за задачу людей, расписаны сроки выполнения, зоны полномочий. Весь комплекс задач, необходимых для достижения целей, разделяется на группы и по исполнителям.
  • Корректировка и контроль. По ходу реализации управленческого решения необходимо вести корректировку и контроль на каждом этапе выполнения группы задач. Чем более оперативно происходят изменения, тем система более управляема. Для этого существуют системы отчетности и обратной связи. После внесения изменений в управленческий план необходимо снова произвести сбор и анализ данных. Идеальным вариантом является, когда данный процесс закольцован, и процесс не останавливается.

Основные методы принятия управленческих решений

Существует большое количество конкретных систем и подходов. Их делят на 3 вида:

  • Эвристические.
  • Коллективные.
  • Количественные.

Практика показывает, что неверно выбранный метод может повлечь снижение эффекта от решения управленческих задач.

Эвристические

Также эти методы называются неформальные. Они в большей степени основываются на способностях руководителя к аналитической работе. Здесь используется сочетание логических техник и приемов выбора оптимальных решений. В качестве способа используются пути практико-теоретического сравнения альтернативных вариантов, учитывая опыт данного руководителя. Большое значение здесь играет интуиция и менеджерское чутье руководителя. Это позволяет принимать решения оперативно, но с большим риском сделать ошибочный выбор.

В качестве входных данных для этой группы методов рассматриваются различные источники информации. Устные наиболее часто применяются при анализе внешней среды. Информация аккумулируются из радио, телевидения, общения с поставщиками, партнерамии потребителями. Также это могут быть данные, полученные от юристов, бухгалтеров, финансистов и бизнес-консультантов. Письменные источники – это прежде всего газеты и профжурналы, буклеты, коммерческие предложения конкурентов, годовые отчеты и пр.

Коллективные

Здесь необходимо иметь четкий состав участников на всех этапах формирования решения. Формирование рабочей группы должно осуществляться на основании компетентности людей в области тех вопросов, которые будут решаться. Также важна креативность мышления и нестандартный подход к решению задач. Конструктивность мышления поможет коллективу принять предметное решение, а коммуникабельность – найти точки соприкосновения в процессе обсуждения, принятия и реализации управленческого решения.

Коллективная работа может происходить в различных формах: совещание, комиссия, заседание и пр. Популярным методом подготовки решений является брейнсторминг. Применяется в ситуациях, когда необходимо нестандартное решение, а сроки на его генерирование достаточно малы. Лучше, когда проводится устный мозговой штурм, а число участников на всех его этапах не превышает 10 человек.

Также к коллективным методам относятся качественные методы принятия управленческих решений

«Мнение жюри»

Суть методики заключается в том, что обсуждают выбранную повестку специалисты различных направлений, даже не имеющих отношения к обсуждаемой проблеме. Экспертное жюри составляется из руководителей подразделений, в области которых находится принимаемое управленческое решение. Созданные инициативы проходят экспертную фильтрацию и имеют большую способность к реализации.

Метод «Дельфы»

Это затратный по времени метод, но имеющий наибольшую точность принимаемого решения. Он проводится в несколько этапов и подразумевает развернутое анкетирование. Полученные результаты после каждого среза дорабатываются, происходит экспертная корректировка оценок. В дальнейшем максимально скорректированное решение принимается в качестве основного.

Экспертные оценки

В этом методе исследуются сложные вопросы, которые находятся в ведении определенных лиц, обладающих высоким уровнем компетенции. Определения экспертов записываются в специальный документ, в котором фиксируются проведенные исследования и алгоритм действий. Данный метод применяется, когда исходные данные недостаточны или приходится искать альтернативные варианты решения.

Количественные

Наряду с качественными методами управленческих решений существуют количественные. Они базируются на научно-практических исследованиях и полагаются на решения, которые выдают компьютеры после обработки огромных массивов информации.

Анализ временных ассоциаций позволяет взглянуть на ситуацию с точки зрения допущения, исходя из которого то, что случилось в прошлом, позволяет максимально приблизить оценки и анализ к будущему. С помощью этого метода можно спрогнозировать спрос на товары и услуги, оценить потребности предприятия в запасах товара на складе, предположить сбытовую систему, а также кадровые потребности предприятия.

Причинно-следственное моделирование

Для реализации данного метода необходимо провести полное исследование статистической взаимосвязи между величинами, которые мы рассматриваем, и другими составляющими. При помощи данного метода можно прогнозировать появление новых конкурентов, изменения уровня доходов и пр.

Математические модели

Применяются, когда используется большое количество цифровой информации. Этот метод будет эффективным только в случае сбора всех необходимых данных. Малейшее упущение делает этот метод уязвимым, а принятое решение ошибочным.

Как принять правильное управленческое решение: чек-лист

Необходимость принимать решения в бизнесе порой вызывает нерешительность, особенно если вариантов несколько, а от конечного результата зависит финансовое состояние или партнерские отношения. Один из авторов книги, профессор Гарвардской бизнес-школы Джон Хэммонд, предлагает пошаговый алгоритм для принятия верных решений. Вы сможете оценить плюсы и минусы альтернативных решений и поймете, когда стоит действовать, а когда нужно еще раз взвесить риски.

Принимайте только правильные управленческие решения с помощью чек-листа, который вы найдете в статье журнала «Генеральный Директор».

Ситуативный подход к методам принятия управленческих решений

Также имеет место ситуативное разделение методов.

Спонтанный метод

Основывается на эмоциях и чувствах человека, принимающего решение. Методики, базирующиеся на этом, являются наиболее рискованными, ведь эмоциональный фон способен негативно повлиять на степень объективности.

Интуитивный метод

Он, как и эмоциональный, является рискованным, но у людей с врожденной интуицией он может иметь большой успех. Метод может применяться в случаях, когда получение логической информации невозможно или есть основания для того, чтобы поставить ее под сомнение.

Метод суждений

Существует в менеджерской практике. Он прост и используется в тех случаях, когда необходимо использовать логический ход рассуждения, который основывается на профессиональных умозаключениях, индивидуальном опыте и учете собственных знаний.

Поисковый метод

Подразумевает переключение внимания на творческое решение и поиск творческого способа решения управленческой задачи. Здесь допустимы такие понятия, как инсайт и озарение. Принятое решение подразумевает какое-либо открытие. Его доработкой часто занимаются эксперты, имеющие склонность к рационализации принимаемых решений.

Также существует разделение методов по количеству возможных вариантов принятия решений: бинарный, вариативный и пр. Применяются, когда существует определенное количество доступных альтернатив.

Вывод

Успешность принятия управленческих решений зависит от многих факторов. Одним из них является выбор правильной методики. Для выбора подходящего метода нужно знать этапы принятия любого управленческого решения.

Существуют несколько классификаций методов. Знание хотя бы нескольких из них дает большие преимущества вам как руководителю.

Источник

Современные методы управления бизнесом

Если вы планируете активный профессиональный рост как менеджер или хотите создать прибыльное предприятие, которое будет работать как единый механизм, то рекомендуем разобраться в разных технологиях организации управления бизнесом. Понимая особенности разных моделей, вы сможете настраивать процессы, учитывая плюсы и минусы каждой системы.

Сделали подробный обзор разных методов — в зависимости от менталитета, экономики и психологии персонала.

Как разделяют бизнес-модели в зависимости от менталитета

Ученые Александр Пирогов и Николай Свечников из НИИ «МИЭТ» выделяют четыре основных модели эффективного управления в зависимости от менталитета. Вот отличительные признаки каждой.

Японская система. Основана на коллективизме, причем речь и о принятии решений, и об ответственности за результат. Сотрудник в таких организациях не осознает себя отдельно от коллектива — если вы хотите развивать такую модель, то стоит больше внимания уделять корпоративной культуре. Задача HR-менеджера для такой системы — доказать сотрудникам, что они работают в первую очередь для создания общественной пользы, а не за деньги.

В японской системе важную роль играет концепция непрерывного обучения — когда каждый постоянно повышает свой профессионализм. Причем речь идет не только об обычном персонале, но и о менеджерах — нужно подавать пример. Возможно, стоит внедрить систему мотивации, например, если специалист хорошо отработает год, ему оплачивают дорогостоящее обучение.

В такой модели управления практикуется система пожизненного найма — когда человек приходит на работу сразу после вуза, а увольняется на пенсию. Чтобы добиться такой лояльности, необходимо создать понятную и прозрачную систему продвижения по службе, которая в том числе зависит от выслуги. Пользу принесет и открытость компании — сотрудники должны знать, куда топ-менеджмент ведет бизнес .

Читайте также:  Бесплатная консультация юриста по правам защиты человека

В японской системе бизнес-процессы строятся по принципу «Кайдзен» — с помощью постоянного ежедневного улучшения. Вместо рывков и авралов «японцы» предпочитают марафоны, когда каждый день нужно делать по чуть-чуть. Все процесс следует постоянно улучшать, автоматизировать и оптимизировать — поэтому при создании японской системы велика роль управленцев.

Американская система. Здесь в основе лежит индивидуализм — топ-менеджеры принимают решения сами, не учитывая мнение коллектива, а с них берут пример и младшие управленцы. Главный мотив работать — деньги, затем продвижение по карьерной лестнице.

«Американцы» положительно относятся к риску, если менеджеры готовы отвечать за последствия. Поэтому хорошему управленцу или бизнесмену приходится развивать аналитические способности, чтобы просчитывать вероятность успеха или неудачи.

Строя такую систему, следует создавать так называемую технократию — нужна жесткая структура и иерархия, но при этом у менеджеров есть свобода в принятии решений. Порицается бюрократия.

Смотрите также: Проблемы в бизнес-процессах


Европейская система. Такой системе свойственна жесткая структура управления, с четкими алгоритмами и распределением полномочий. Для «европейцев» важно добровольное участие сотрудника в работе, поэтому мотивация строится не только на деньгах, но и социальных подтверждениях, например, на возможности карьерного роста и творческой самореализации сотрудника.

В европейской системе много времени уделяется кадровой политике и стилю коммуникаций, созданию системы документооборота. От сотрудников требуют высокого профессионализма и внимания к мелочам. Позитивное отношение к обучению рассматривается как способ в дальнейшем сократить расходы за счет повышения продуктивности труда.

В европейской системе есть подвиды, которые часто практикуются в отдельных государствах:

  • Британская модель — явный формализм в отношениях, отсутствие преданности к работодателю, стремление к краткосрочным инвестициям, важные решения принимаются индивидуально.
  • Шведская модель — неформальные отношения, отсутствие жесткого контроля, управление демократичное, со стремлением принимать важные решения коллективно.
  • Французская модель — руководство дистанцируется от персонала, решения принимаются индивидуально, коммуникации в основном письменные.

В европейских системах получило широкое распространение явление семейного бизнеса.

Арабская модель. По мнению исследователей, она сильно отличается от трех остальных. Например, в ней при планировании ориентируются не на показатели эффективности трудового процесса, а на личностные характеристики конкретного сотрудника. Мотивировать специалистов можно с помощью их стремления получить как можно более широкие полномочия.

Ученые отмечают, что в арабской системе активно практикуется использование личных коммуникативных каналов, сильно развита клановость, в частности, менеджеры обычно подбираются из одной семьи или социальной группы, например, из одного учебного заведения.

Иерархия довольно жесткая, построена по принципу пирамиды — нижестоящие несут ответственность перед вышестоящими по уровню. В построении системы стоит учитывать религиозные нормы.

Обратите внимание — это разделение технологий управления компаниями по типу менталитетов, а не по географическим признакам. Система, выстроенная по арабским признакам, может успешно работать на западе, а «японский» менеджмент может быть внедрен в западных компаниях.

Необязательно использовать классические модели — наоборот, стоит анализировать их и использовать те практики, которые будут полезны в вашей ситуации.

Например, та же гибкая методология Agile, которую сегодня используют в крупных ИТ-компаниях, включая российский Сбербанк, появилась на Западе. Ее суть в том, чтобы сначала создать прототип, а затем небольшими итерациями, с учетом мнения клиентов, улучшать продукт. Но многое в Agile взято из Lean, концепции бережливого производства, а эту методологию сформировали на заводе Toyota в Японии. Ее смысл в том, чтобы постоянно улучшать продукт.

И если приглядеться, то в основе этих методологий лежит принцип «Кайдзен», который считается основной японского менеджмента — постоянного ежедневного улучшения и оптимизации.

Модели с точки зрения экономики

Разделить виды управления бизнесом можно с точки зрения подхода к экономическим процессам. Например, так:

  • Классическая административно-хозяйственная модель — предприятие воспринимают как беспрерывно работающий организм. Задачи управленца в такой модели — запустить процесс, отладить производство, наладить сбыт. Например, по таким моделям часто работают производители в секторе товаров народного потребления.
  • Проектный подход — обычно используют в инновационных сферах. В этом варианте есть четкое начало и конец проекта, его цели, сроки сдачи. Например, по проектной модели может работать производитель ИТ-систем — под конкретную задачу заказчика собирается команда, проект разрабатывается и сдается, затем люди перераспределяются на другие проекты.
  • Продуктовый подход — система, в котором предприятие ориентируется на быстрое создание продукта, вывод его на рынок и постепенное улучшение. Основа стратегии — выяснить, что нужно клиенту, дать ему это с минимальными для компании затратами.

Модели с точки зрения управления коллективом и психологии

В исследовании Белгородского университета кооперации, экономики и права выделяется сразу несколько типов управления бизнесом с кадровой точки зрения:

  • Модель управления на основе делегирования — это модель, в которой менеджер выстраивает технологию ведения бизнеса, предполагая передачу большинства функций подчиненным. В таком типе преобладают иерархические уровни управления. Нужна четкая постановка задач и инструкции.
  • Еще есть модель на основе минимизации управленческого вмешательства — похоже на делегирование, но все основано на условной «свободе» сотрудников. Людям дается много свободы в принятии решений, есть инструкции и алгоритмы. Сотрудники понимают, какие решения не могут принять сами, и только в таком случае приходят к менеджеру уровнем выше.
  • Модель на основе результатов предлагает менеджерам сосредоточиться не на процессах в компании, а на конкретных результатах. Нужно сделать систему, в которой вы доносите до сотрудников нужные результаты, а уже они в свою очередь придумывают процессы. Главный нюанс — менеджеру нужно давать задачу с конкретными, измеримыми результатами. Абстрактные поручения с высокой степенью креатива сотрудника в такой модели будут неэффективны.
  • Модель управления по отклонениям. Менеджер в такой системе выявляет и анализирует только явно хорошие или явно плохие ситуации, например, отклонения планов сбыта или производства от нормы. KPI ставятся как бы «коридором» — не точное число, а некий диапазон. Плюс такой системы — за счет «коридора» вы выявляете проблемы сразу, когда результаты еще в пределах нормы.
  • Модель по процессу — менеджеры выстраивают систему, в которой сотрудники могут не даже не понимать, каким образом влияют на конечный результат. Управленцы уровня глав отделов занимаются контролем и поддержанием официальных правил и регламентов. Весь процесс разделен на отдельные операции.

Смотрите также: Типы организационных структур


Как научиться строить современные модели управления бизнесом

Система управления бизнесом — это не какая-то отдельная технология, а комплексный метод, который включает в себя множество процессов. Топ-менеджер, который создает систему, должен уметь анализировать ситуацию в компании, чтобы выбрать подходящий способ организовать процессы. Разбираться в управлении персоналом, уметь создавать механизмы мотивации, которые будут работать на всех уровнях бизнеса. Быть лидером, за которым пойдут сотрудники и в идеи которого поверят.

Тем, кто планирует научиться строить современные модели управления бизнесом, мы рекомендуем курс «Mini MBA Эксперт: Управление компанией». В программе есть все, что нужно эксперту — аналитика, soft skills, взгляд на управление с точки зрения маркетинга, финансов и персонала. Вы узнаете, как создать эффективную систему управления компанией, выстроить работу отделов и повысить продуктивность сотрудников.

Следите за нашими обновлениями:

Instagram Youtube Facebook

Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Источник

Методы принятия управленческих решений

Елена Космакова

Бизнес требует регулярных выборов — от простых и рутинных до стратегических. Расскажем о методах принятия управленческих решений и практических инструментах, которые помогают руководителю.

Типы управленческих решений

Личные и организационные. Пример личного решения — арендовать офис поближе к дому, чтобы было удобнее приходить туда. Или закупить для бизнеса технику любимого бренда, чтобы получать удовольствие от работы. Это влияет на деятельность косвенным образом, такие задачи сложно делегировать. Организационные же решения прежде всего продвигают интересы компании, учитывают выгоду всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Они влияют на деятельность организации прямым образом, их можно делегировать. Это, например, правильная оценка продукции, исключение бракованных товаров из партий на продажу, выбор рекламного агентства.

Индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения принимает руководитель, бухгалтер или менеджер лично. Они касаются повседневных действий: сдать отчет сегодня, а не завтра, выставить счет сейчас, а не после выходных. Групповые решения принимает группа людей, которые собрались специально для этого. Например собрание учредителей постановляет открыть новое направление в бизнесе или определяет размер дивидендов. Такие действия имеют далеко идущие последствия и влияют на работу организации в целом, требуют обсуждения и согласования.

Запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения повторяются: вы выплачиваете зарплату, делаете отгрузку покупателю, регулярно сдаете отчеты. Для легкости и точности выполнения таких действий есть протоколы, правила, договоры, они помогают выполнить действия. Незапрограммированные решения касаются уникальных или необычных ситуаций, для которых нет готовых формул. Приходится собрать все данные и хорошо их обдумать, чтобы выбор принес хороший результат, но часто приходится действовать в ситуации неопределенности. Такие выборы, в отличие от запрограммированных, принимаются руководителями высокого уровня.

Стратегические, административные и рутинные. Стратегические решения принимает руководитель, они самые важные, касаются жизни всей организации. Административные могут принимать менеджеры среднего звена, эти выборы касаются в том числе реализации стратегии. Рутинные — повторяются, не требуют долгих размышлений, касаются краткосрочных процессов, мало влияют на работу организации. Такие задачи можно передать специалистам и менеджерам более низкого уровня.

Основные методы принятия решений

В управлении есть четыре базовых метода принятия решений. Они подходят для разных ситуаций, требуют разных инструментов и компетенций.

Авторитарный метод – самостоятельный выбор. Чаще всего это делает руководитель бизнеса или направления, беря на себя всю ответственность. Этот метод самый быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов. Но он самый рискованный: если у руководителя недостаточно знаний или данных, он может выбрать проигрышный путь.

Консультативный метод – руководитель делает выбор после совещания с другими людьми — консультантом, бухгалтером, партнером. Этот метод займет больше времени, но он снимает часть рисков, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями.

Читайте также:  Опрос показал отношение россиян к голосованию на выборах через интернет

Метод голосования – обсуждение вариантов в группе с последующим голосованием. Это помогает выбрать вариант, благоприятный для большинства. Метод подходит для вопросов, которые затрагивают многих людей: например, инструменты и технику выбирают вместе с сотрудниками, которые будут с помощью этих инструментов работать. Его называют демократическим, потому что учитывается мнение каждого.

Метод консенсуса – обсуждение тоже проходит в группе: все обсуждают варианты и рекомендации, пока не выберут один путь. Это самый трудоемкий метод, он требует долгого обсуждения, аргументации, включения всех членов группы. Он также подходит для вопросов, которые касаются большинства: например, для обсуждения стратегического развития компании на собрании учредителей.

Инструменты для принятия управленческих решений

Чтобы руководитель делал грамотные выборы, он должен опираться на надежные знания и сведения. Такие данные он может получить от ключевых сотрудников, а также взять из управленческого учета.

Методы принятия управленческих решений

Управленческий учет — это система отчетов, в которые собираются данные о бизнесе. Руководитель анализирует, сличает отчеты и понимает, на что тратятся деньги, есть ли долги и должники, какова себестоимость товаров и услуг, какие из них приносят больше прибыли, есть ли убыточные направления в бизнесе. Так предприниматель контролирует деньги предприятия, избегает кассовых разрывов, когда на счетах нет денег для уплаты налогов или зарплаты. Он вовремя выполняет обязательства, знает, когда можно выводить деньги из бизнеса или открывать новое направление, а когда нужен срочный займ.

Управленческий учет можно вести самостоятельно или с помощью специальных программ. Первый вариант обычно подходит начинающим предпринимателям, потому что с развитием бизнеса данных становится слишком много, и учет лучше автоматизировать.

  • Самостоятельный учет можно вести в Excel или Гугл-таблицах. Три самых важных документа для финансового учета — это Отчет о прибылях и убытках (или о финансовых результатах), Отчет о движении денежных средств и Управленческий баланс. В сети много шаблонов этих отчетов с настроенными формулами для разных типов бизнеса. Вы можете найти подходящий шаблон и настроить его под себя. Придется регулярно заносить данные в таблицы и анализировать результаты расчетов.
  • Управленческий учет в бухгалтерском сервисе удобен тем, что финансовые отчеты уже не требуют ваших специальных действий. Бухгалтерский сервис получает данные о продажах, покупках, выдаче зарплаты, налогах и прочих операциях. На основе этих данных система строит бухгалтерские отчеты и отдельно — отчеты для руководителя. При выборе сервиса для бухучета уточняйте, есть ли у него блок управленческих отчетов. В этом случае вы платите за учетную систему, а бонусом к ней получаете инструменты для финансового контроля.
  • Специализированные сервисы для управленческого учета. Если вы уже работаете в бухгалтерской системе без управленческого блока, можно подобрать отдельный сервис для принятия управленческих решений. Его придется интегрировать с интернет-банком или бухгалтерской программой, чтобы сервис мог автоматически собирать данные для управленческих отчетов. Плюс такой системы — в гибкости: вы можете настраивать отчеты под себя, добавлять несколько расчетных счетов, строить отчеты на будущее.

Веб-сервис для малого и среднего бизнеса Контур.Бухгалтерия умеет строить 7 управленческих отчетов и проводить финансовый анализ для оценки рисков бизнеса. Система строит отчеты на основе банковской выписки и первичных документов бухгалтерского учета:

  • контроль за продажами и поступлениями средств;
  • оценка себестоимости товаров и услуг, прибыльности каждого направления в бизнесе;
  • сверка с контрагентами по оплатам и долгам;
  • ведение учета отдельно по каждому проекту в бизнесе, чтобы видеть прибыльность проекта, затраты на него и аналитику по нему;
  • сумма выручки и объем продаж по всем проданным товарам, услугам или продукции;
  • остатки товаров и материалов;
  • финансовый анализ, который прогнозирует вероятность банкротства и выездных проверок.

Начните строить отчеты и посмотрите, подходит ли вам Бухгалтерия. В системе легко вести бухгалтерский и налоговый учет, платить налоги и зарплату, сдавать отчетность через интернет. В ней есть электронный документооборот, валютный учет, разные уровни доступа для коллег и чат для общения. Первые 14 дней работы в сервисе бесплатны для всех новых пользователей.

Источник

Какие бывают стили управления, и как выбрать самый эффективный

Стиль управления – это манера поведения руководителя в отношении подчиненных, которая при правильном подходе позволяет увеличить эффективность персонала. Универсального стиля руководства не существует, ведь каждый директор обладает собственными личностными качествами, которые влияют на его подход к руководству. Однако за многолетнюю историю менеджмента экспертами было выделено множество типов руководства, каждый из которых имеет свои характеристики. Мы расскажем об основных стилях руководства, а ваша задача – выбрать подходящий и адаптировать его под ваш бизнес, ситуацию и цели.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной в современном менеджменте и простой для понимания считается классификация, разработанная более 80 лет назад психологом из Германии Куртом Левином. Она не теряет своей актуальности и сегодня, ведь ориентирована не на ситуации, а на личностные качества самого руководителя. Итак, выделяют следующие стили:

  1. Авторитарный (директивный, командный). Название говорит само за себя. Этот руководитель единолично принимает решения, не боится жестких мер в отношении подчиненных для достижения поставленной цели. Совещаться с членами команды он не считает необходимым. Руководитель строго контролирует деятельность подчиненных, общается в приказном формате. Большое значение для него имеет дисциплина в команде, штрафные санкции становятся методом наказания за недостижение целей или неподчинение. Этот стиль управления, несмотря на его жесткость, актуален в кризисной ситуации, а также в случаях, когда отклонение от должностной инструкции влечет большие риски для компании. Минусы стиля очевидны – постоянный негатив со стороны начальства приводит к фрустрации подчиненных, что может негативно сказаться на работоспособности и креативности, привести к текучке кадров.
  2. Либеральный (личностно-ориентированный). Подход к управлению прямо противоположен авторитарному типу. В этом случае подчиненные сами принимают решения, устанавливают сроки и выбирают пути достижения целей. Руководитель наблюдает за процессом со стороны, не вмешиваясь, но может поддерживать и давать советы при необходимости. Такой тип управления подходит людям творческих профессий, располагает к креативности, повышает градус удовлетворенности персонала от работы. Люди выходят на первый план, а дела – на второй. Однако минусы либерального стиля, порой, значительно перевешивают плюсы. Так, сотрудники могут нерационально использовать рабочее время, снижается производительность труда.
  3. Демократический. Что-то среднее между либеральным и авторитарным стилем. Руководитель учитывает мнения подчиненных при принятии решений, поощряет креативность сотрудников, но следит за выполнением планов, использует разные способы мотивации. Задача директора – организовать деятельность сотрудников, используя собственные навыки и знания. Но есть и риски, если управленец не обладает достаточными организаторскими способностями, рабочий процесс может нарушиться. А при ограниченных сроках выполнения заказа, кризисе в бизнесе требуется более жесткий подход к управлению.

Стили управления по принципу Лайкерта

Более расширенную версию классификации стилей руководства предложил Ренсис Лайкерт. Он взял за основу позицию Курта Левина, но ориентировался не только на психотип самого директора, но и сосредоточился на ситуациях, задачах конкретного бизнеса. Вот какие стили он выделил:

  1. Эксплуататорско-авторитарный. Пожалуй, подходящая характеристика этого стиля – тирания. Руководитель выбирает крайне жесткую манеру поведения по отношению к подчиненным, не доверяет им ни в чем, постоянно контролирует их деятельность, требует выполнения задач при любых условиях. В качестве мотивации избирается постоянное давление, страх, угрозы штрафов или увольнения. Никакого неформального общения между руководителем и подчиненным не может быть.
  2. Благосклонно-авторитарный. Стиль, ориентированный на известный метод «кнута и пряника». Как и в первом случае, директор принимает все решения, но позволяет сотрудникам вносить свои предложения. Взаимоотношения происходят в формате «хозяин и слуга» (в отличие от «хозяин и раб» в эксплуататорско-авторитарном). Подчиненные испытывают страх, но и уважают директора, относятся с благоговением. Предусмотрена разумная система мотивации, штрафов и вознаграждений, которая соблюдается.
  3. Консультативный. Директор принимает стратегически важные решения, но позволяет сотрудникам принимать участие в разработке тактик и стратегий для достижения результата. Руководитель организует команду и является экспертом, который делегирует часть своих полномочий персоналу. Предусмотрено ограниченное самоуправление, когда сотрудники могут сами руководить своей работой. Должностная субординация соблюдается, но отношения между начальником и подчиненными – доверительные.
  4. Демократически-участвующий. Стиль основан на максимальном доверии между руководителем и подчиненными. Иерархия власти распространяется больше по горизонтали, между сотрудниками, нежели по вертикали. Отношения между директором и подчиненными теплые, почти дружеские. Персонал принимает непосредственное участие в формировании целей, задач, разработке стратегий бизнеса. Мотивация, в основном, происходит в положительном ключе – предусмотрены бонусы, премии, материальное вознаграждение за достижения. Система штрафов не используется или является чистой формальностью, которую не соблюдают в реальной жизни.

Сам автор методики описал ее как постепенное движение от наиболее жесткого стиля управления к самому мягкому. Он не скрывал и своего личного отношения к разным вариациям, считая четвертый, демократический стиль наиболее эффективным.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Позаботиться и о людях, и об эффективности бизнеса при выборе стиля управления призывали и авторы управленческой решетки, специалисты по менеджменту Роберт Блэйк и Джэйн Моутон из США. Свою теорию они отобразили в графическом виде – в формате таблицы-решетки. Горизонтальная плоскость отражает степень заботы о производстве, вертикальную – о персонале. В результате авторы вывели пять основных стилей:

  1. Примитивный. Низкая степень заботы и о процессе производства, и о людях характеризует этот тип. Такой руководитель халатно относится к собственным обязанностям, не заинтересован в результате, поэтому не прилагает никаких усилий для оптимизации работы компании. Он лишь формально сохраняет за собой руководящую должность. Сотрудники не организованы, не удовлетворены работой, сроки выполнения задач не соблюдаются. Об эффективном бизнесе в этом случае и говорить не приходится.
  2. Авторитарный. Высокая степень заботы о производстве, но низкая о людях свойственны этому стилю. У руководителя нет заинтересованности в сотрудниках, его заботит только результат. Такой директор – эксперт в своем деле, обладает хорошими организаторскими способностями. Он максимально дистанцирован от подчиненных, отводит им роль исполнителей его решений. При этом такой руководитель способен повысить показатели эффективности бизнеса на краткосрочном проекте. В длинном «забеге» авторитарное руководство грозит текучкой кадров, снижением производительности вследствие недовольства штата.
  3. Социальный. В этом случае руководитель старается заботиться о людях так, чтобы оптимизировать процесс производства. Он старается найти баланс между благополучием сотрудников и успешным производством. Такой лидер прогрессивный, имеет хорошие организаторские способности, вызывает уважение у подчиненных. Однако забота о коллективе все же перевешивает интересы компании, поэтому такой стиль руководства может привести к средним результатам работы. Отсутствие давления на подчиненных может привести к замедлению производства.
  4. Командный. В этом случае руководитель добивается отличных результатов в производстве, ориентируясь на поощрение и качественную работу сотрудников. Ему удается сплотить коллектив в эффективную команду, где каждый участник вносит существенный вклад в общее дело. Забота о кадрах выливается в уважение и доверие со стороны подчиненных, которые максимально мотивированы на результат. Люди работают в комфортной и дружественной атмосфере, делают общее дело, выкладываясь на 100 %.
  5. Производственно-командный. Руководитель не ставит приоритетов, проявляя заботу и о людях, и о производстве в равной степени, не стремится к высоким результатам. При необходимости акцент смещается с задач в сторону человеческого фактора, что иногда приводит к снижению эффективности. Этот стиль наиболее спорный, так как отсутствие ориентированности на результате или на работниках может привести к непредвиденным последствиям.
Читайте также:  10 занимательных задач для разминки мозга

Сами авторы теории считают оптимальным командное руководство, ведь именно такой подход позволяет добиться наиболее высоких показателей и по вертикали, и по горизонтали.

Теория Х и теория Y

В 60-х годах 20-го века психолог Дуглас Макгрегор рассмотрел стили управления, с точки зрения мотивации и поведения сотрудников. Он вывел две теории, которые назвал Х и Y. Согласно теории Х, сотрудники:

  • ленивые;
  • безынициативные;
  • безответственные;
  • не любят свою работу;
  • повышают эффективность под давлением.

А вот по теории Y сотрудники:

  • трудолюбивые;
  • креативные;
  • инициативные;
  • ответственные;
  • дисциплинированные.

Задача руководителя – проанализировать свою команду и выбрать тот стиль управления, который позволит нейтрализовать имеющиеся недостатки персонала. Соответственно, Х-сотрудникам требуется постоянный контроль, давление и штрафы. Y-сотрудники заслуживают доверия, свободы действий, работают эффективнее в доверительной обстановке,

Задумываясь над тем, какой стиль управления выбрать, проанализируйте свои личные качества, способности и возможности подчиненных, срочность и сложность задач. Возможно, в вашей ситуации нет единственно верной тактики. Например, для срочных и важных задач потребуется проявить жесткость, а для долгосрочных или творческих проектов стоит предоставить подчиненным возможность самореализоваться. Большое значение имеет и сфера деятельности. Так, творческий бизнес невозможно развивать, используя авторитарный стиль управления. Но и бесконтрольный процесс производства может привести к банкротству. Ищите оптимальный для вашей ситуации вариант, вносите разнообразие, используя техники из других стилей управления.

Источник



Управленческие вызовы: с чем сталкиваются руководители сегодня

Принимая управленческие решения, руководитель практически всегда сталкивается с рядом вызовов. Сегодня их количество возросло, и они затрагивают все основные аспекты деятельности организации: маркетинг и продажи, управление персоналом, операциями и финансами. Рассмотрим основные противоречия в принимаемых решениях по каждому из аспектов.

Маркетинг и продажи

Большая часть коммуникаций, направленных на установление контакта с новыми партнерами и клиентами, происходит сегодня заочно, удаленно, с использованием электронных средств связи. При этом многие способы коммуникации теряют свою эффективность из-за нарастающего информационного и когнитивного шума, с которым приходится иметь дело адресату сообщения. Те же входящие «холодные» звонки-запросы потенциальные клиенты, как правило, стараются сразу завершать.

Многим компаниям, на мой взгляд, сегодня стоит задуматься над совершенствованием содержания и ценности коммуникационных посланий. Кстати, в создании уникального контента могут принимать участие профильные специалисты в связке с сотрудниками отдела маркетинга. Не рекомендовал бы при этом добавлять «стрессовый» компонент в коммуникации со своими клиентами, усиливая панические настроения. Эффект будет закономерен – забанят.

Ещё один вызов для руководителя и поле для поиска решений в маркетинге и продажах — определить, до какой степени компания может позволить себе по просьбам клиентов снижать цены на продукцию и допускать просрочку оплат. Кому из клиентов стоит идти навстречу, а кому — нет? К сожалению, учесть интересы всех в этой схеме невозможно. Поэтому важно проводить ABC-классификацию клиентов не только по признакам объема выручки или маржинального дохода, но и с точки зрения анализа долгосрочных последствий кризиса для поставщиков и покупателей. Важно собирать точную и достоверную информацию о состоянии дел в отрасли и на географической территории контрагента и уже на ее основании прогнозировать развитие ситуации.

Очевидно также, что меняются модель принятия решения о покупке и «путь клиента». Для формирования адекватного ответа компании следует перестраивать CJM (Customer Journey Map — карта путешествий клиента), анализируя изменения в поведении потребителей и учитывая всё это в коммуникациях и обслуживании клиентов.

Управление персоналом

Пожалуй, этот управленческий блок — один из самых сложных и острых для руководителя сегодня. Достаточно ли компании актуального количества сотрудников для эффективной организации работы? Что делать, если персонала объективно больше, чем требуется? В какой момент могут закончиться деньги для выплаты зарплаты тем, кто временно не задействован?

Я сторонник концепции «одной лодки». Именно сейчас надо находить такие новые продукты и ниши, при создании и обслуживании которых будет задействован временно «избыточный» персонал. И если компания несколько кругов по этой «спирали» не прошла, выводы о полезности, будущей занятости или избыточности персонала делать рано. Все свободные руки и головы должны над этим трудиться. Другой вопрос, что действовать надо быстро – от гипотезы до её проверки и корректировки должно проходить минимум времени.

Еще один дискуссионный вопрос сегодня в области управления персоналом: что делать с развитием сотрудников и повышением их компетентностей. Стоит ли на это вообще тратить деньги, если инвестиции будут долгосрочными?

Моё мнение — да. Ситуация складывается так, что у многих сотрудников появляется с одной стороны возможность, с другой — необходимость либо совершенствовать имеющиеся навыки, либо осваивать смежные специальности. Процесс затрагивает практически все подразделения: производственные, обслуживающие и административные. Например, некоторые организации начинают внедрять один из принципов QRM (стратегии быстрореагирующего производства), который предполагает обучение сотрудников смежным навыкам производственного процесса ячейки.

Помочь в этом вопросе могут качественные программы обучения, многие из которых стали доступны онлайн и предоставляются бесплатно.

Что делать с мотивацией? Как не потерять приверженность сотрудников, их вовлеченность в работу и результат?

Сотрудники, работающие «на удаленке» — будущее, которое внезапно наступило сегодня. Но не все, как оказалось, хотят в дальнейшем продолжать так работать. На производстве — это и физически практически невозможно.

Переход на дистанционный формат для многих стал неожиданным и вынужденным, адаптация к нему ещё не завершена плюс объективные переживания о завтрашнем дне. На этом не самом благоприятном фоне команде важно суметь собраться и сосредоточиться на новых рабочих задачах и вызовах. Поэтому если раньше вы не писали четкий план работы на день, теперь стоит начать это делать, причем регулярно. Иначе риск прокрастинации слишком высок.

Как нивелировать влияние закрытых границ и сбои поставок материалов и комплектующих на выпуск своей продукции?

С одной стороны, процесс импортозамещения получит дополнительное развитие. С другой — потребуется время для поиска и налаживания новых каналов поставки.

Ищите поставщиков рядом, мотивируйте тех, кто его ещё не освоил производство необходимых вам комплектующих, но быстро может перепрофилироваться. Давайте такому стартаперу свои гарантии по закупке товара соответствующего уровня качества.

Как сократить затраты на производстве и не снизить при этом качество выпускаемой продукции (или услуг)?

Сегодня клиент ищет низкую цену. И, как правило, находит. Снижать её только за счет уменьшения своего маржинального дохода — стратегически губительный путь. При этом длительная полезная отдача от программ бережливого производства не слишком привлекает собственников и руководителей. Они хотят быстрых решений и результатов. В то время как бережливый подход больше ориентирован на изменение культуры организации, после чего появляются плоды совершенствования и результаты.

Есть соблазн – «порезать» программы бережливого производства. На мой взгляд, делать этого не стоит. Но и продолжать прежними методами внедрять данный подход не совсем верно. В тот момент, когда море штормит, надо обеспечивать судну устойчивость и не допускать воду внутрь. В философии бережливого производства «потери» остаются всегда. Только клиентские запросы сегодня меняются, и эти потери становятся другими. Надо не останавливать, например, кружки качества, но делать инвентаризацию ценности и сопутствующих потерь. И принимать конкретные меры в соответствии с результатами инвентаризации.

Управление финансами и учет

Ключевой вопрос — как не потерять оборотные средства при падении спроса.

Как и всегда, нам в помощь 3 формы отчетов: БДР, БДДС, баланс. Меня до сих пор удивляет, как много собственников и первых лиц компаний не понимают их сути и смысла, не видят пользы от использования такой отчетности. На мой взгляд, сегодня приоритетная задача – не только сбор правильного «факта», но и способность строить прогнозы в трех аспектах финансового благополучия. И такой прогноз надо строить хотя бы в двух вариантах – пессимизм и реализм. Важно динамично их обновлять и принимать решения в отношении приобретений и платежей на основании текущих изменений внешнего контекста. Другими словами, финансовый прогноз по доходам/расходам и платежам/поступлениям должен обновляться минимум один раз в неделю, а лучше — чаще. При планировании будут востребованы результаты принятых решений по всем описанным ранее вызовам.

Кроме того, необходима инвентаризация активов: что в организации сегодня на самом деле имеет ценность для клиентов и партнеров, а что — обесценилось? Навсегда или есть вероятность, что когда-то восстановится? Например, сегодня свой офис или офис в престижном месте не так важны для бизнеса, как полгода назад. Но со временем ценность такого актива возрастет. После проведенной оценки стоит выработать план действий по увлечению этой ценности и приступить к его реализации.

Резюмируя, сегодня как никогда важно сбалансированное управление. Все решения в каждом из аспектов деятельности связаны и влияют друг на друга. Не стоит принимать их сгоряча. Руководителю и команде важно всесторонне оценивать последствия каждого серьезного шага.

Источник