Анализ проведения деловой оценки результатов

Показатели деловой оценки

Деловая оценка персоналаэто целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Функции оценки персонала:

выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

разработка программы его развития;

определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

определение способов внешней мотивации работника;

• коммуникационная функция — установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

• удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

определение времени и места проведения деловой оценки;

установление процедуры подведения итогов оценивания;

проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

консультирование оценщиков со стороны разработчиков методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения

по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:

а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

г) специалистов в области деловой оценки, а также

д) результаты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Показатели деловой оценки

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности трудаследует различать так называемые “жесткие” и “мягкие” показатели. “Жесткие” показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного виду могут формулироваться субъективно разработчиком методика оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют “жестким” показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешний окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

“Мягкие” показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не мене важных аспектов деятельности;

определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой — не перегружали оценку.

Под условиями достижения результатов трудапонимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведенияохватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

Еще одна группа показателей оценки — личностные качества.При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются:

модели рабочих мест персонала;

положение об аттестации кадров;

методика рейтинговой оценки кадров;

правила внутреннего трудового распорядка;

личные дела сотрудников; приказы по кадрам;

социологические анкеты; психологические тесты.

Методы оценки персонала

Источниковедческий (биографический) Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика

Интервьюирование (собеседование) Беседа с работником в режиме «вопрос — ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке.

Анкетирование (самооценка) Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.

Метод альтернативных характеристикотличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Социологический опрос. Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности.

Наблюдение. Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня

Тестирование. Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»

Экспертные оценки. Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника

Критический инцидент. Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)

Деловая игра. Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе

Анализ конкретных ситуаций. Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада

Ранжирование. Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).

Метод шкалирования(графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, характеризуют степень выраженности показателя. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий). Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность — метод шкалирования рейтингов описании поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана). Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией.

Самоотчет (выступление). Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.

Комплексная оценка труда. Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с по- мощью весовых коэффициентов.

Аттестация персонала

Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека.

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация — это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых “оценочных листов”, которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.

“Оценочные листы” заполняются всеми сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки “оценочных листов” руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.

Источник



Деловая оценка персонала

Как работодателю узнать потенциал сотрудников? Насколько эффективно они трудятся, чего им не хватает? А главное: как это вовремя выявить, изучить?

Что такое деловая оценка?

Об этом задумался ещё «отец конвейера» Генри Форд. Более-менее достоверные методы определения качеств работников были созданы лишь к концу прошлого века. Хотя понятия должностных инструкций, требований к работникам уже были установлены и использовались.

Подходя формально, деловая оценка персонала — это целенаправленная процедура описания профессионально важных качеств, компетенций, а так же дальнейшего сравнения их
с должностными требованиями. В зависимости от должности, в процедуре могут преобладать диагностика soft-skills (навыков и знаний, важных для самых разнообразных
видов деятельности, но не связанных напрямую с рабочим процессом), либо hard-skills (специальных знаний, умений).

Также могут изучаться общегрупповые тенденции — вовлеченность, удовлетворенность персонала, отношения в коллективе.

Читайте также:  Испытания и события Классификация событий

К деловой оценке можно подходить как к системному процессу определения показателей работы. В этом случае имеет смысл говорить как минимум о ее регулярном повторении.

Однократное изучение деловых качеств дает представление о том, насколько сотрудник соответствует своей должности, есть ли необходимость в его дополнительном обучении или переводе на другую должность.

В отличие от разовой, регулярная, или диагностика качеств сотрудников как процесс дает возможность изучить изменения: выросли ли они в профессиональном, личностном плане или же излишне расслабились.

Рассматривая персонал сугубо по показателям, есть большой риск сосредоточиться на формальных цифрах, а в итоге «не увидеть леса за деревьями» — абстрагироваться от сотрудника. Чтобы избежать такого риска, исследование дополняют развивающими мероприятиями: составлением индивидуального плана развития специалиста, обсуждением карьерной стратегии.

Конечно, выбор метода анализа деловых характеристик зависит от целей их определения, к нему важно подходить индивидуально.

Цели и задачи

Опытные HR-ы советуют оценивать сотрудников при приеме на работу. Затем хотя бы раз в год изучать деловые качества всего персонала. С позиции организации оптимально выделить 4 группы целей:

  1. Информационные. Процедура помогает руководству больше узнать о деятельности предприятия. Проясняется «слабое звено», которое требует больше внимания.
  2. Мотивационные. Они помогают выявить оптимальные способы влияния, вовлечения, пути повышения продуктивности труда.
  3. Административные. Помогают решить кадровые вопросы — направить сотрудников на дополнительное обучение, повысить или понизить в должности. Причем решения принимаются на основании объективных данных.
  4. Общее улучшение управления компанией, или филиалом, подразделением.

А для этого надо решить следующие задачи:

  • создание обратной связи между руководством и рядовыми работниками;
  • анализ делового потенциала — рабочих качеств, черт характера;
  • определение затрат на обучение — с разработкой соответствующих программ в организации или путем заключения договоров с обучающими центрами;
  • повышение производительности труда;
  • создание, поддержание комфортной эмоциональной обстановки в коллективе.

Таким образом, благодаря своевременному анализу сотрудников в компании формируется атмосфера прозрачности процессов для коллектива, справедливости денежного вознаграждения, нематериального стимулирования. Это тот самый случай, когда «по делам и награда».

Добавим несколько слов о «слабом звене» организации. Разумеется, бывают случаи, когда сотрудник не соответствует занимаемой должности по сумме навыков, знаний,
черт характера. Если следовать логике, то таких следует увольнять. Причем, чем выше должность, тем большее значение имеют так называемые «мягкие
навыки», те самые особенности личности, которые помогают комфортно взаимодействовать с другими людьми.

Однако, часто в среднем и малом бизнесе за ряд смежных процессов отвечает один человек. В силу большой нагрузки он не может одинаково хорошо справляться с разноплановыми задачами. Разумеется, нужны не кардинальные меры, а помощь перегруженному работнику.

Ниже мы расскажем о том, как же бизнесу изучать сотрудников.

Методы

Выделяют качественные и количественные методы оценки персонала. К количественным относят:

  • Ранговый метод. Рабочая группа изучает группу работников на одинаковых должностях, а затем каждому выставляет рейтинг.
  • Систему графического профиля. Сначала формируется список качеств сотрудника. Затем каждому из них присваивается некое значение в баллах. Оно заносится в график. Оба метода страдают одним серьёзным недостатком — сильно зависят от субъективного мнения оценивающего.
  • Тестирование. Предполагается стандартизированная процедура анализа профессионально-важных качеств, способностей или знаний, свободная от субъективизма. Компания «ЭйчТи Лаб» предлагает комплексное тестирование, в
    котором изучается интеллект, мотивация и особенности личности оцениваемого. Таким образом, организация получает полное описание сотрудника при минимуме затрат.

Другое преимущество тестирования — возможность изучить работника дистанционно. Это экономит времени HR-а, сотрудника и компании.

Главная особенность качественных методов — их описательность. Они ничего не говорят в цифрах. Вторая их особенность состоит в зависимости от субъективного мнения эксперта. К ним относят карьерное интервью, метод парной оценки и другие.

Из комбинированных методов чаще используется метод создания ассессмент-центра. Но он затратный, используется преимущественно для анализа дорогих специалистов. Он предполагает одновременное использование деловых игр и моделирование ситуаций, сопровождаемое живым анализом качества их выполнения/поведения группой экспертов-оценщиков.

Для ключевых специалистов, чья работа для компании наиболее критична, организуют комплексное изучение, сочетающую качественные методы с количественными. Компания «ЭйчТи Лаб»
для этого совмещает тестирование (как объективный метод) с экспертным мнением в рамках услуги «Тест-Ассессмент»: https://expert.ht-lab.ru/.

В свете рассмотрения методов возникает важный вопрос — а кто же и кого должен оценивать?

Объект и субъект

На первый взгляд, все ясно. Объект — тот, кого изучают. Субъект — тот, кто занимается сбором и анализом информации. Но не все так просто.

В классической трактовке анализом показателей рядовых работников занимаются руководители отделов, дальше — вышестоящее начальство. Но это требует специальной подготовки и занимает много времени. А рабочих задач у них при этом меньше не становится.

С позиции эффективности, лучше передать процедуру HR-отделу. Если же в нем работают всего несколько человек, оптимальным будет передать оценку работников на аутсорсинг.

Это, во-первых, позволит бизнесу и службе персонала сосредоточиться на текущих задачах.

Во-вторых, передача анализа персонала сторонней компании во многом решает вопрос пристрастности.

В-третьих, может оказаться единственно верным решением, если служба по персоналу в организации состоит из одного HR-а. Ведь при деловой оценке объем работы слишком большой для одного человека.

Есть еще один нюанс: какой персонал подлежит оценке? На практике рядовых работников оценивают регулярно, едва ли не еженедельно отслеживают KPI. А вот руководителей проверяют не так часто, ограничиваясь лишь анализом общей эффективности отдела.

Загвоздка в том, что если делать «как все», то и результат будет на уровне «среднего по палате». Чтобы оторваться от
конкурентов, получить все свойства и преимущества изучения сотрудников, его процедуру надо соблюдать полностью. А для этого необходим системный подход. Другими
словами, деловые качества изучаются у всех сотрудников, от уборщиков до генерального директора включительно.

В результате такого пересмотра управленческая структура буквально обнажается — со всеми достоинствами и недостатками. Приходит понимание, что улучшить, как оптимизировать затраты.

Повторимся, для этого надо соблюдать процедуру.

Этапы

Изучение деловых качеств начинается с составления программы. Этот документ описывает, кто и в какой период оценивается. Крайне важно описать в деталях критерии и предмет оценки.

Критерии — это показатели, которые предстоит определить. Следует отдельно выделить группу общих по организации показателей, и специфических — описывающих ряд должностей или узкое направление работы.

При этом, нельзя ставить сотрудникам показатели, напрямую не зависящие от их работы. Например, при сети магазинов бытовой электроники работал интернет-магазин.
В период карантина руководство сети решило провести деловую оценку персонала. Одним из показателей для специалистов, отвечающих за актуальность каталога, руководство
назвало… уровень продаж. Узнав об этом, половина специалистов подали заявление об увольнении.

Критерии оценки можно свести к 4 группам. Это деловые, моральные, профессиональные и специфические. Последняя группа требует объяснения. Это группа показателей, характерных для узкого направления работы или небольшой группы специалистов.

Говоря о предмете оценки, следует четко разделять анализ психологических качеств, профессиональных возможностей, процесса и эффективности труда.

Следующий этап — разработка техники оценки. Это не просто документ, описывающий кого и как изучать. Это прежде всего «тонкая настройка»
процедуры под особенности компании. Затем определяется состав рабочей группы, или комиссии. На следующем этапе обсуждается анализ результатов. Говоря приближенно, расписывается,
в чем измерять полученные данные и о каких процессах они могут говорить.

Только теперь, когда оговорены методики сбора информации, критерии анализа и ответственные сотрудники, можно приступать к самой оценке.

Анализ результатов

После того как собраны данные оценки, наступает важный этап анализа результатов. Полученная информация распределяется по 3 категориям:

  • Показатели уровня профессиональных знаний, умений и навыков. Говорят о возможности выполнить задачу в срок и качественно. Сюда входит планирование, организация, общий подход к труду.
  • Показатели психологических качеств. Описывают индивидуальность работника с его стремлениями, перспективами развития.
  • Показатели профессионального поведения. Сюда относится все, что характеризует поведение сотрудника в профессиональных условиях. Правда, для их сбора нужно соблюсти ряд условий. Каких именно, поговорим ниже.

Условия для грамотной оценки

Специалисты по работе с персоналом выделяют ряд обязательных условий для эффективной оценки сотрудников.

  1. Валидность, надежность достоверность инструментов оценки. Подразумевает точность, воспроизводимость результатов при аналогичных условиях, нацеленность инструмента на значимые профессиональные характеристики, а также защищенность от попыток сознательно или бессознательно исказить результаты.
  2. Объективность сбора. Информация собирается точно, объективно независимо от настроения, личных отношений, других посторонних факторов. При этом оценивается действительный уровень навыков, знаний, профессиональных компетенций.
  3. Прозрачность и очевидность. Процедура, результаты должны быть понятны тому, кто оценивает (включая лицо, принимающее решение по результатам) и тем, кого оценивают.
  4. Комплексность. Это касается не только полноты сбора информации или глубины анализа. Саму процедуру оценки следует встроить в рабочий процесс так, чтобы она не отвлекала сотрудников от работы, проходила на оптимальном уровне мотивации.

Выводы

Анализ деловых навыков — многоэтапный процесс, требующий внимания руководства. Вникать в его детали не обязательно. А вот пройти вместе с подчинёнными и изучить результаты полезно для всех.

Заметим: порой оптимальным решением является привлечение сторонней организации для оценки внутренних сотрудников компании.

Рассматривая эффективность персонала, важно не впадать в крайности: с одной стороны, важны объективные показатели, с другой стороны, за набором цифр,
описывающих абстрактную личность на некоторой должности, всегда — живой человек. Помните об этом, чтобы процедура оценки приносила максимальную пользу как
компании, так и тем людям, на которых она держится.

Источник

Оценка персонала: этапы, принципы, виды управления кадрами — как оценивать работу сотрудников в современной организации

Интерес к научному подходу в организации рабочего процесса и контроля сотрудников возник еще в начале прошлого столетия. К середине 20 века уже были разработаны первые схемы и методы тестирования для определения эффективности труда. Однако, повсеместно анализ работоспособности стал использоваться в российских компаниях только сейчас. Ведется активная деятельность по систематизации существующих в этой области знаний, их расширение, подготовка инновационных методов и технологий, позволяющих оценить работу трудового коллектива. В данной статье мы поговорим о том, что это такое – система оценки персонала в современной организации, разберем сущность понятия, задачи, функции и результаты.

Расшифровка

Оценивание деятельности кадров – это совокупность мероприятий, направленных на проверку соответствия работников занимаемым должностям. Иными словами, это сравнение личностных характеристик человека с установленной идеальной моделью, исследование его результативности, скрытых возможностей и потенциала.

Цель анализа работы трудового коллектива

Первое, что необходимо сделать, перед тем как оценить сотрудника и персонал в целом — выявить необходимость в данной проверке и сформировать четкие цели, которые будут преследоваться. Основной задачей проведения тестирования является снижение текучести кадров, увеличение производительности труда, улучшение организации рабочего процесса, создание комфортных условий и повышение мотивации для каждого лица, реформа кадровой структуры. Для осуществления подобных мероприятий привлекают специалистов со стороны либо обходятся ресурсами существующего отдела кадров.

Критерии и методы оценки персонала

По следующим характеристикам можно предположить, подходит ли человек на подготовленную для него должность и справляется ли он со своими обязательствами. Количественные данные будут персональными, а вот регламентированные стандарты для профессий едины.

Hard skills – профессиональные умения и навыки

Этот тип оценивания интуитивно понятный и наиболее простой. Следует присмотреться к работнику, выявить, что он умеет как специалист, насколько успешно справляется с ежедневными\еженедельными\ежемесячными занятиями, выдает ли оговоренную норму. Проверить знания по отрасли можно, пригласив эксперта и проведя тестирование или экзамен по конкретным нормативам.

Soft skills – личностные и коммуникативные навыки

Чтобы определить перспективы карьерного роста человека, а также соответствие занимаемой должности нужно обратиться к его личным качествам. К примеру, некоторые легко срабатываются с людьми, завоевывают их интерес и доверие, коммуникативны, подсказывают и направляют, иные больше склонны безоговорочно выполнять поручения в рамках своих обязанностей. Кто-то процессник, а другой вполне оказывается результатником, один все время идет на конфликт и подбивает коллег на бунт, а его сосед прослыл замкнутым тихоней. Все эти свойства напрямую влияют на эффективность работы. Лидер не должен «скучать» на второстепенной позиции, пока интроверт не может управиться с поручениями в торговом зале. Изучить сущность каждого специалиста помогут тесты, общение, наблюдение за решениями в стрессовой и спокойной ситуациях.

Читайте также:  Конкурс Мастерская Деда Мороза

Числовой способ

Результат оценки персонала должен быть объективный. Мы устанавливаем себе желаемые критерии максимальными и идеальными. Неважно чего они касаются: планов продаж, количества привлеченных клиентов, роста прибыли и т.д. Когда мы сравниваем их с реально полученными данными, то практически всегда видим большое несоответствие. Оценивать своих работников следует не исходят из общего формата работы предприятия, а ссылаясь на конкретную ситуацию. Если сорван план продаж, нужно не требовать задуманное, а выяснить причины. Возможно, сотрудник был лишен возможности показать себя либо произошел форс-мажор. Кроме этого, цели должны подаваться ясными, объективными и обязательно с учетом непредвиденных моментов.

Лояльность к компании

Конечно, хорошо постоянно видеть в офисе человека: он много работает, в курсе событий, к тому же нет текучки кадров. Однако, нельзя требовать одинакового уровня преданности от всех служащих.

Требования к руководству, узким специалистам

Анализ системы оценки работы сотрудников (всего персонала) обычно не переносят на узкоспециализированных работников, которых сложно заменить. Рядом могут быть десятки потенциальных лидеров, однако на ведущую должность поставят не самого блестящего, а того который отлично разбирается в деле (функциях станков, гениального продавца и т.д.). К таким людям, чтобы выявить их сильные и слабые черты, обычно нужен индивидуальный подход.

Мобильная автоматизация на складах и в розничных магазинах

Упорядочить рабочий процесс в сложных трудовых условиях помогают информационные технологии. Внедрение систем учета по штрих-кодам и радиочастотным меткам позволяет в разы увеличить эффективность и производительность кладовщиков, продавцов-консультантов, грузчиков, аналитиков и других специалистов торговых компаний. Простые, надежные и многофункциональные решения от «Клеверенс» дают возможность выполнять работу намного точнее и быстрее и повышать KPI сотрудников.

Скорость приемки товара

С инновационным программным и аппаратным обеспечением легко систематизировать учет приема различной продукции. За счет автоматизации рутинных действий работников склада, заказы обрабатываются на порядок оперативнее.

Скорость отгрузки товара

Это же касается и процесса выгрузки. Продукт, доставленный в торговую точку или на складское хранение клиенту, моментально вносится в базу данных. Мобильное приложение от «Клеверенс», в сочетании со сверхбыстрыми сканерами, позволяет в несколько раз повысить эффективность труда.

Различные подходы

Принципы и современные технологии оценки персонала организации делят на углубленные и более поверхностные, количественные. Встречаются и комбинированные.

Качественные

Стандартизированных понятий здесь вы не найдете. Вместо этого происходит ситуативное погружение и тщательное изучение. Среди таких методик:

  • Матричный – берется обычная характеристика физлица и сравнивается со «сферической моделью в вакууме».
  • Техника произвольных значений– выпишите самые большие достижения работники и его провалы. Чего-то окажется больше.
  • Круговой метод – оценивайте личность с разных ракурсов, привлекая коллег, босса, клиентов, его самого. Мнение одной прослойки коллектива по многим причинам может быть предвзятым, а разные источники врать не станут.
  • Групповое обсуждение с экспертами области поможет понять сущность и умения вашего специалиста.

Ну и самый легкий, не затратный способ: спросите себя честно, как человек справляется со своими обязанностями, все ли с этим хорошо.

Количественные

Большинство компаний склонны верить именно таким результатам, ведь конкретные цифры легко понять и изменить:

  1. За профессиональную деятельность сотруднику можно выставлять баллы, приумножая в дальнейшем их за достижения и отнимая – за промахи, а в конце квартала подводить итоги.
  2. Метод ранжирования. Давайте на протяжении нескольких месяцев работникам схожие задачи и выставляйте в рейтинге по эффективности их решения. Кто его возглавил – достоин повышения, кто оказался внизу – первый претендент на увольнение.

Комбинированные

Если совместить качественный и количественный анализ, получаются наиболее достоверные результаты:

  1. Система группировки позволяет разделить сотрудников на две категории – самые эффективные и наиболее слабые. Из каждой группы легче выделить нескольких лидеров для карьерного роста и отстающих, заслуживающих уступить место более достойным.
  2. Суммарная техника: оцениваем наиболее важные черты характера человека для занимаемой должности, выявляем усредненный показатель и сравниваем с намеченным «идеалом».

Методы оценки компетенций персонала

Различные методики позволяют руководителю экономить на зарплате и тратах на привлечение дополнительных ресурсов, необходимых для реализации текущих задач некомпетентным сотрудником. После процедуры оценивания лицо могут назначить на место, где оно принесет максимум пользы исходя из своих умений. Вот несколько способов:

  1. Аттестация. Должностные обязанности четко прописываются в уставе предприятия. Рабочие опрашиваются в соответствии с этим документом. Там же указано, когда и с какой периодичностью проводится мероприятие. Специально созданная комиссия проверяет теоретические и практические знания, деловые и личностные качества каждого работника.
  2. Тестирование. В ход идут профессиональные и психологические тесты, способные выявить умения человека.
  3. Интервью. Проводится с каждым индивидуально, строится в формате вопрос-ответ с целью определить реакцию на различные ситуации.
  4. Метод экспертной оценки персонала – это процесс, когда к тестированию привлекаются специально обученные люди со стороны. Их независимое мнение, наблюдения, с точки зрения психологии, анализ на основе собственного опыта позволяют раскрыть личность и ее скрытый потенциал.
  5. Деловые игры помогают путем моделирования рабочих ситуаций выявить хватку, особенности и ход мыслей наемного сотрудника, степень его стрессоустойчивости, надежности, рациональности.

Методика KPI

Данная аббревиатура – это определение системы деловой оценки работы персонала на возможность достижения поставленных целей. Техника предполагает, что каждой занимаемой должности предусмотрены два вида компетенций. Они заносятся в таблицу в несколько столбцов. В первом – перечисляются все критерии, которые берутся для оценивания качества человеческого труда (его командные, индивидуальные, количественные, качественные характеристики). Во втором – желаемые навыки для выполнения конкретных заданий (управленческих, экспертных и т.д.).

Из 2-х вариантов выбирается несколько основных параметров для оценивания результатов компетенции работника за конкретный промежуток времени. Далее эти показатели заносятся в его персональный табель. По итогам проверки непосредственный начальник сотрудника присваивает каждому пункту значение. При этом он руководствуется исключительно личными приоритетами и общепринятыми уровнями KPI:

  • Базовый – точка отсчета, указывает на минимальные достижения.
  • Нормальный – результативность, которая обязана быть достигнута несмотря на сложившиеся обстоятельства.
  • Целевой – эффективность, к которой необходимо стремиться.

На финальном этапе подконтрольного периода вся информация систематизируется в едином документе. Причем количественные показатели вычисляются по метрической шкале, а качественные по стандартной 100-балльной. Общий результат работника определяется по следующей формуле:

(Фактический показатель минус базовый/Нормальный отнять базу) * 100%

Итоговое значение отражает реальную степень выполнения плана. Когда все параметры известны, проводится оценивание общего рейтинга специалиста, на основе чего получается усредненный коэффициент. Если последний находится в диапазоне превышающим отметку 100% — это означает сверхвысокую результативность. Цифра менее ста, говорит о том, что запланированные цели сотрудником не достигнуты.

Как провести ежегодную оценку персонала: этапы

Все мероприятия по оцениванию эффективности рабочего процесса должны проводиться поэтапно. В следующей таблице приводится пошаговая инструкция.

Этап Процедура Описание Время
1 Подготовка Определение приемлемых сроков, нагрузки, итогов до 7 дней
2 Анализ труда В процессе достигается углубленное понимание особенностей трудовой деятельности наемных рабочих. 7-14 дней
3 Подбор критериев оценки Создается план мероприятий, формулируются требования 7-14 дней
4 Проведение оценивания Сбор персональной кадровой документации 3-4 дня
5 Итоги 7-14 дней

Подбор

Управление персоналом и его оценка – это способ определять лучших для конкретной должности и избавляться от худших, быстро находя им замену. Для начала следует оценить профессиональные навыки человека, собрать информацию о месте его обучения, ознакомиться с резюме, просмотреть рекомендации с предыдущих мест работы. Далее переходим к личностным и сугубо деловым качествам – проводим тестирования, интервью в дистанционном формате или в офисе. В это время внимательно проверяйте актуальность и правдивость информации, представленной ранее. Не пренебрегайте «темным прошлым» кандидата. Обязательно выясните причину ухода с фирмы, судимости, медицинскую справку и т.д.

Адаптация новых сотрудников

Важно пронаблюдать за поведением молодых специалистов. Ведь хороший и нужный мастер может и самостоятельно покинуть компанию, если ему будет некомфортно. В ваших руках создать условия и избежать текучесть кадров. Когда нет возможности следить за новичком, спросите мнение экспертов. Поручите это более старшим по должности лицам.

Управление персоналом

Даже если все коллеги успешно влились в коллектив, работа идет удовлетворительно, то оценивание проводить все равно стоит. Оно поможет выявить скрытые конфликты, проблемы в общении и т.д. Старайтесь постоянно разрабатывать групповые дискуссии, интервью, опросы. Если вы занимаетесь темой более углубленно, внедряйте индивидуальные системы мотивации, поощрения. Совершенно недопустим «застой» кадров. Лучших необходимо повышать, худших – воспринимать как временных и искать им замену.

Увольнения

Оценка персонала предприятия может рассматриваться как главный рычаг для поиска кандидата «на вылет». Вы всегда сможете освежать коллектив, а также находить объяснения, чтобы минимизировать неприятный осадок у сокращенного, тем самым избежав негативных отзывов о компании.

Результаты: как правильно анализировать

Обычно отчеты формируются в виде таблиц, структурированных графиков и краткосрочных итогов. Это касается количественных методик. Качественные – предполагают подробные характеристики, полученные в ходе оценивания. Руководитель имеет на руках полный отчет с информацией о сотрудниках, их умениях и перспективах. Далее следует принятие кадровых решений.

Какие преимущества процедуры для собственника и команды

Плюсы для организации:

  • возможность выявить и отсеять некомпетентных;
  • способ освоить новый, современный уровень систематизации действий персонала;
  • метод поиска талантливых работников, раскрытия их потенциала, направить на соответствующие должности для повышения эффективности труда.
  • способность понять, что за кадровые перестановки необходимы и в какой последовательности их выполнять;
  • совершенствование системы мотивации и поощрений.

Плюсы для коллектива:

  • знания, опыт, профессионализм будут оценены по достоинству;
  • каждому сотруднику будут поставлены реальные, выполнимые задачи и обязательства;
  • четкая структуризация и распределение обязанностей относительно возможностей и подготовки специалиста.

Когда надо проводить анализ работы кадров

Несмотря на очевидные достоинства, программа, алгоритм и этапы проведения оценки персонала требуют немалых усилий и вложений. Поэтому подобные мероприятия организовывают не часто и, как правило, не просто так, а при необходимости изменений в кадровой политике:

  • подборе и расширении штата, когда выявляется эффективность существующего коллектива и определяется необходимость и количество набора новых специалистов;
  • проведении семинаров и обучающих тренингов;
  • поиске систем и способов мотивации;
  • анализе рабочих процессов и необходимости их перезагрузки.

Основные цели проведения оценки персонала в организации

Любая проверка кадров на профпригодность должна привести к решению 6-ти основных задач:

  1. оптимизировать траты на обучение;
  2. повысить дисциплину и создать комфортные трудовые условия для всех служащих;
  3. определить параметры, по которым можно быстро выявлять полезных и ненужных сотрудников и тем самим формировать штат в кратчайшие сроки;
  4. сократить расходы на работу кадровиков в области подбора кандидатов на должность;
  5. научиться выбирать специалистов максимально соответствующих требованиям вакантных позиций.

Как реализовать

При построении и введении системы оценки персонала следует отталкиваться от краткосрочных целей и дальновидной стратегии компании. Необходимо определить, чего вы хотите достигнуть: оптимизировать штат до нескольких сотрудников-универсалов или, наоборот, набрать людей для более детального распределения обязанностей и т.п.

Как избежать человеческого фактора при работе с маркированным товаром

Современные информационные технологии, в частности, программное обеспечение “Клеверенс”, дают возможность свести к минимуму участие человека в процессе маркирования продукции. Все рутинные действия выполняет специальный аппаратный комплекс, функционирующий по особым алгоритмам. Учет различных товарных групп происходит быстро, точно, исключаются ошибки.

Читайте также:  20 поз в сексе для женщин жаждущих быстрого оргазма

Заключение

Процедура оценки персонала проводится с целью детально изучить штат своих сотрудников и организовать его работу с максимальной выгодой для предприятия. Квалификация с годами может измениться. Кто-то выгорает, расслабляется, не способен обучиться новым технологиям, другие, напротив, приобретают знания и навыки. Проверка помогает выявить “таланты” работников, направить их потенциал в нужное русло, помочь “подтянуть отстающих”, найти лидеров, избавиться от некомпетентных лиц.

В зависимости от специфики деятельности компании, состояния дел, дальнейших целей, необходимо подобрать виды и формы оценки персонала и найти способ их внедрения, чтобы в глазах сотрудников это не выглядело как репрессии или неудачные нововведения. Результатом становится письменный отчет о характеристиках каждого служащего с его дальнейшими перспективами и возможностями, исходя из которого руководство сможет принять правильные кадровые решения.

Источник

Показатели деловой оценки

Деловая оценка персоналаэто целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Функции оценки персонала:

выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

разработка программы его развития;

определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

определение способов внешней мотивации работника;

• коммуникационная функция — установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

• удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

определение времени и места проведения деловой оценки;

установление процедуры подведения итогов оценивания;

проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

консультирование оценщиков со стороны разработчиков методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения

по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:

а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

г) специалистов в области деловой оценки, а также

д) результаты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Показатели деловой оценки

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности трудаследует различать так называемые “жесткие” и “мягкие” показатели. “Жесткие” показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного виду могут формулироваться субъективно разработчиком методика оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют “жестким” показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешний окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

“Мягкие” показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не мене важных аспектов деятельности;

определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой — не перегружали оценку.

Под условиями достижения результатов трудапонимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведенияохватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

Еще одна группа показателей оценки — личностные качества.При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются:

модели рабочих мест персонала;

положение об аттестации кадров;

методика рейтинговой оценки кадров;

правила внутреннего трудового распорядка;

личные дела сотрудников; приказы по кадрам;

социологические анкеты; психологические тесты.

Методы оценки персонала

Источниковедческий (биографический) Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика

Интервьюирование (собеседование) Беседа с работником в режиме «вопрос — ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке.

Анкетирование (самооценка) Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.

Метод альтернативных характеристикотличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Социологический опрос. Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности.

Наблюдение. Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня

Тестирование. Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»

Экспертные оценки. Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника

Критический инцидент. Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)

Деловая игра. Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе

Анализ конкретных ситуаций. Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада

Ранжирование. Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).

Метод шкалирования(графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, характеризуют степень выраженности показателя. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий). Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность — метод шкалирования рейтингов описании поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана). Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией.

Самоотчет (выступление). Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.

Комплексная оценка труда. Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с по- мощью весовых коэффициентов.

Аттестация персонала

Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека.

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация — это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых “оценочных листов”, которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.

“Оценочные листы” заполняются всеми сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки “оценочных листов” руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.

Источник