Как сделать результаты стратегической сессии реализуемыми и выполнимыми метод обратного планирования

Как сделать результаты стратегической сессии реализуемыми и выполнимыми: метод «обратного планирования»

Стратегическая сессия – это результативный инструмент планирования, анализа, сбора идей и синхронизации работы команды. Но по статистике, 70 % стратегических сессий проходят, фиксируются результаты и… ничего не меняется, работа в компании продолжает идти как шла. Причина – в том, что результаты стратегической сессии не превращаются в план действий.

Для того, чтобы стратегия стала реальностью и воплотилась в жизнь, необходимо сразу, во время стратегической сессии, сформировать и задокументировать план реализации этой стратегии. Делать это нужно с тем же составом участников. И данный план сразу на сессии нужно проверить на реалистичность и выполнимость.

После применения метода «обратного планирования» участники стратегической сессии имеют на руках четкий пошаговый документированный план мероприятий и шагов для каждого подразделения. Его можно брать и выполнять сразу после окончания сессии.

По сути, любая стратегическая сессия содержит в себе 2 главные задачи:
1. Собственно стратегия, видение (определение вектора движения, целей, направлений, сбор и генерация идей для развития, мыслей и инсайтов).
2. Планирование на основе стратегии (определение и документирование действий и мероприятий, которые сделают стратегию реализуемой).

В этом помогает методика «обратного планирования». В данной статье содержится

  • описание методики «обратного планирования»
  • пошаговая инструкция по применению методики
  • шаблон стратегического документа (плана реализации стратегии) для применения методики

Если компания или подразделение приняла решение самостоятельно или с помощью фасилитатора провести стратегическую сессию, то собственно стратегия (куда идём) чаще всего проходит результативно. Сотрудники и руководители с удовольствием погружаются в мир будущего, генерируют идеи, предлагают решения, смело мечтают, творят, придумывают. Компания как бы погружается в мечту о себе самой в будущем. Сложности кажутся преодолимыми, все чувствуют подъем и вдохновение. Ведущий сессии или фасилитатор в восторге, едва успевает записывать. Но как потом реализовать этот массив идей?

И компании совершают 3 типовые ошибки, переходя к планированию на основе стратегии:

Ошибка № 1. Планирование откладывается «на потом».

Как показывает практика, «потом» не наступает, участников стратегического процесса затягивает операционная деятельность. Стратегическая сессия – это процесс общий, объединяющий ресурсы и потенциал участников сессии. И планирование также должно быть общим, совместным, работающим на одни цели. Иначе планы подразделений по реализации стратегии не будут синхронизированы друг с другом и не будут учитывать планы и видение других подразделений.

Ошибка № 2. Составляется общий схематичный план реализации стратегии.

Например, помесячный: в январе мы сделаем это, в феврале это – и т.д. Такой «план» на самом деле планом не является, т.к. он составляется без отбора идей, ресурсов и определения фокусных действий; является «общим» для компании и не подразделяется на действия конкретных подразделений; не является реалистичным (проработанным), и это понимают все участники стратегического процесса

Ошибка № 3. Дается задание руководителям подразделений составить планы на основе идей и целей компании.

Даже если в компании высокий уровень исполнительской дисциплины и руководители подразделений составят такие планы, кто-то должен будет проверить реализуемость этих планов, проанализировать их и сопоставить друг с другом. Это дополнительная работа, требующая времени и погружения в детали. Если она проводится не во время стратегической сессии, то многие ценные идеи и инициативы могут быть упущены. И также упускается важная составляющая – смогут ли другие подразделений обеспечить и поддержать реализацию этого плана?

Для того, чтобы избежать этих типовых ошибок, существует несколько твёрдых правил, которых полезно придерживаться в процессе стратегической сессии при планировании:

  • Результатом стратегической сессии должен быть разработанный письменный помесячный календарно – ресурсный план (стратегический документ).
  • План должен содержать информацию для всех подразделений компании: ключевые действия и идеи, которые обеспечат выполнение стратегии (20% действий, которые принесут 80% результата); последовательность выполнения ключевых действий; ресурсы подразделения, необходимые для реализации этих действий (временные, человеческие, финансовые); ресурсы других подразделений, необходимые для реализации этих действий.
  • План должен быть проверен на реалистичность и быть выполнимым и максимально конкретным, в формате задач.

Методика «обратного планирования» — это способ составить план реализации стратегии с учётом этих 3-х правил. Её суть и механизм: отобрать приоритетные стратегические цели, отделить то, что действительно принесет компании успех и развитие, от второстепенных и желательных «хотелок»; отобрать и планировать только ключевые действия каждого подразделения, направленные на реализацию целей, и отсечь второстепенные действия; строить процесс планирования от целевого результата (того, к чему компания хочет прийти) к настоящему моменту, двигаясь из «будущего» в «настоящее»; каждый шаг планирования сопровождать планированием ресурсов (в том числе бюджета) и синхронизацией действий структурных подразделений; по мере движения от целевого желаемого результата к настоящему моменту, проверять каждый этап плана на реалистичность и выполнимость, привлекая для этого всех участников стратегического процесса.

Инструкция по формированию стратегического плана по методике «обратного планирования»:

Определить главные стратегический цели и направления, к которым хочет прийти компания.

Выписать их отдельно, не более 10.

Отбор идей и определение приоритетных целей

Сделать предварительное планирование идей и инструментов и перехода от as is (как есть сейчас) к to be (как сформулировано в цели). Ответить на вопрос «Как мы из точки, в которой мы находимся, можем перейти к цели? Какие идеи, направления нам в этом помогут?»

Проделать эту работу нужно для каждой из приоритетных целей.

Отбор ключевых 20% действий, которые принесут 80% результата

Сформировать и выписать фокусные (главные) направления, работа над которыми принесет компании достижение стратегических целей.

На этом этапе важно найти силы и отказаться от тех направлений, которые являются второстепенными и не работают на приоритетные цели.

Разработать конкретные шаги и действия на каждый месяц методом Обратного Планирования (от желаемой цели к настоящему моменту) в ключевых направлениях.

Данный шаг делается на «ленте времени» по каждой из приоритетных стратегических целей:

Слева – состояние на данный момент (as is)

Справа – целевое состояние (цель)

«Ленту времени» разделить на 4 отрезка (кварталы), и двигаться от цели к настоящему моменту, планируя конкретные шаги – поквартально и помесячно

Прототип action plan движения компании к приоритетным целям

Проверка планируемых действий на точки опоры (сильные стороны) компании и команды

Реалистичность, «приземление» action plan

Проверка планируемых действий на эффективность и риски

Оценочный расчет финансовых, временных и человеческих ресурсов для реализации плана

Синхронизация действий подразделений для реализации плана.

На основе квартального action plan каждое подразделение составляет свой action plan: что нужно сделать для его реализации

Action plan подразделений на основе общего action plan

Презентация подразделениями своих action plan, сделанных на основе общего плана

  • у нас есть цель…
  • эту цель компания планирует достигать так…
  • ключевые направления, которые помогут достичь цели:
  • чтобы реализовать эти направления и действия, наше подразделение будет делать вот такие ключевые действия….
  • наш поквартальный / помесячный план реализации…
  • наш расчет ресурсов…
  • для обеспечения необходимыми ресурсами других подразделений, у нас запланированы такие-то действия в таких-то месяцах…

На этом этапе структурные подразделения дают друг другу обратную связь и могут скорректировать ресурсное планирование, а также договариваются о совместных действиях в конкретных месяцах и кварталах

Проверка action plan подразделений на выполнимость и синхронизацию и другими подразделениями

Расчет ресурсов для выполнения плана:

  • финансовых
  • человеческих
  • управленческих

Корректировка и приведение планов подразделений в соответствие друг с другом

Финализация и документирование action plan каждого подразделения

Action plan (стратегический документ) для каждого структурного подразделения

Шаблон стратегического документа (action plan) на основе методики «обратного планирования».

Шаблон стратегического документа (action plan) на основе методики «обратного планирования».

Пример шаблона стратегического документа для подразделения по управлению персоналом (HR)

Пример шаблона стратегического документа для подразделения по управлению персоналом (HR)

Таким образом, при использовании такой методики и шаблонов действия подразделений становятся синхронизировано и совместно направленными на реализацию приоритетных целей компании, и этот план является реальным и проверенным. Выполнить полностью этот процесс планирования и создания стратегического документа можно в небольших компаниях за 1 день, в средних и крупных компаниях – за 2 дня.

Данная методика была опробована на 7 компаниях. Доказательством ее работоспособности является то, что эти компании используют стратегические документы и последовательно работают по ним, приближаясь к своим целям и поэтапно отслеживают прогресс этого приближения. Конечно, в организации и проведении стратегической сессии много других нюансов и инструментов, которые влияют на ее эффективность. Например, важно подобрать инструменты сбора и генерации идей под конкретную команду. Нужно не ошибиться с определением цели стратегической сессии – антикризисная, развивающая, трансформационная и тд. Буду рада поделиться своими наработками и опытом в данных вопросах.

Читайте также:  Рельефообразующая деятельность рек постоянных водотоков

Источник

Стратегический анализ: полезные инструменты

Стратегический анализ организации – необходимое условие для принятия обоснованных управленческих решений. Он помогает оценить настоящее и будущее компании, наметить основные вопросы, требующие коррекции и проработки.

  • Что такое стратегический анализ.
  • Какие сферы деятельности компании подлежат стратегическому анализу.
  • Какие методы стратегического анализа существуют.

Что входит в понятие стратегического анализа

Стратегический анализ – это процесс исследования деятельности компании и факторов окружающей среды, влияющих на ее положение и конкурентоспособность.

Стратегический анализ работает на долгосрочную перспективу. Он позволяет спрогнозировать возможные будущие сценарии развития компании, выявить ее слабые и сильные стороны.

Для чего нужен стратегический анализ

  • В прикладном смысле стратегический анализ нужен для решения следующих задач:
  • составление бизнес-плана;
  • оценка и повышение уровня конкурентоспособности компании;
  • выявление факторов, тормозящих развитие компании, и поиск способов их устранения;
  • выявление возможностей и предпосылок для роста предприятия;
  • разработка и проведение успешной рекламной кампании;
  • верное определение целевой аудитории и разработка эффективной маркетинговой стратегии;
  • понимание основных тенденций рынка, позволяющих принять решение о развитии тех или иных товарных групп в товарном портфеле компании;
  • формирование оптимальной организационно-штатной структуры компании;
  • проведение риск-менеджмента и принятие взвешенных управленческих решений.

В идеале после проведения стратегического анализа на руках у руководителя должен оказаться стратегический план по упрочению положения компании и увеличению ее конкурентоспособности.

Содержание стратегического анализа

Выделяют четыре основных этапа стратегического анализа компании:

  1. Выявление текущих показателей, важных в рамках намеченной стратегии развития.
  2. Сравнение и анализ разрыва между намеченными компанией ориентирами и реальными показателями. Установление и анализ стратегических факторов, влияющих на прогнозируемые показатели, ранжирование их по степени важности.
  3. Поиск стратегических альтернатив.
  4. Выбор одной из нескольких альтернатив и создание стратегического плана.

Чтобы выявить текущие показатели, важно изучить внутренние факторы: структуру компании, её кадровый и производственный потенциал, ресурсы и финансовые возможности. А затем перейти к внешним характеристикам. Определить, в каких условиях компания работает, как налажены ее взаимосвязи с бизнес-средой, клиентами, поставщиками, конкурентами.

Как вывести компанию в лидеры: инструмент для разработки и прокачки стратегии, которым пользуются Aviasales, «Балтика» и Qlean

Основатель Apple Стив Джобс говорил, что хорошими людьми не нужно управлять. Главное, чтобы сотрудники знали, что нужно сделать. Для этого лидер должен иметь общее видение проекта, понятно описать его команде и удостовериться, что все разделяют это видение. Хороший инструмент для этого — стратегическая сессия. В материале от редакции электронного журнала «Генеральный Директор» есть развернутый план, который подскажет, как её проводить.

Анализ внутренней среды

Это анализ потенциала самой фирмы или всех точек, входящих в торговую сеть. Как правило, в рамках исследования самой компании нужно проанализировать следующее:

  1. Структура организации. Оценить, как выстраиваются отношения внутри компании: между подчиненными и руководителями, между отделами, неформальные коммуникации – то есть, насколько высок уровень корпоративной культуры компании. Определить, насколько существующая штатная структура оптимальна для удовлетворения всех потребностей клиентов фирмы и достижения ее долгосрочных целей. Понять, как распределяются усилия ее сотрудников, насколько они эффективны.
  2. Ресурсы: кадровые, материальные, финансовые, технические.
  3. Технологии. Сюда относится оборудование, инструменты, а также профессионализм и навыки персонала – все, что необходимо для преобразования сырья в готовую продукцию.

Анализ внешней среды

Он заключается в анализе отрасли и рынка, анализе деятельности конкурентов. Выявляются все заинтересованные стороны и все факторы, способные повлиять на благосостояние организации и динамику ее развития. Проводится оценка потенциальных угроз и наоборот – открывающихся возможностей.

Среди факторов внешней среды: поставщики, клиенты, контролирующие органы, аудиторы, банки, инвестиционные компании. А также условия, в которых работает компания: географические, политические, экономические и так далее. Нужно выделить не просто внешние факторы, а именно значимые для конкретной компании, несущие ей угрозу либо выгоду.

Изменение закупочных цен на злаковые будет крайне важным для производителя сухих готовых завтраков, тогда как для компании, занимающейся выпуском сотовых телефонов, это событие пройдет незаметно.

Анализ конкурентов предполагает исследование их текущего состава и способности компании соперничать с ними, вероятности появления новых конкурентов и их возможного влияния на снижение цены для покупателя. Анализируются:

    (объемы их продаж, их стратегическая цель). Эту информация можно взять из открытых источников: публикации в СМИ, статистические данные по отрасли. Помогут и неформальные источники: общие поставщики, уволившиеся сотрудники.
  • Качество и жизненный цикл продукции конкурентов. У каждого вида товара есть свой жизненный цикл, каждому из этапов которого соответствует свой уровень прибыли: появление и внедрение на рынок – небольшой сбыт и большие расходы на маркетинг, стадия роста – увеличение объема продаж, стадия зрелости – устойчивый уровень продаж, стадия насыщения – снижение уровня продаж. Знание о четырех этапах жизни товара позволяют оценить динамику финансовых затрат конкурентов и скоординировать собственные действия. Например, на стадии «зрелость» у конкурентов стабилизируются доходы и при этом снижаются затраты на маркетинг, вследствие чего можно ожидать, что они направят средства на минимизацию издержек, расширение производственных мощностей и повышение качества выпускаемой продукции.

Финансовые показатели деятельности конкурентов (на основе публикуемой бухгалтерской отчетности). Оценивается рентабельность и ликвидность, финансовая устойчивость.

Анализ отрасли предполагает оценку следующих показателей:

    и темпы ее роста;
  • количество потенциальных покупателей и их финансовые возможности;
  • потребность покупателей в выпускаемом продукте;
  • количество конкурирующих предприятий в отрасли;
  • легкость вхождения в отрасль и выхода из нее (барьеры входа и выхода).

Методы стратегического анализа

Название SWOT-анализ происходит от английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats – сила, слабость, возможности, угрозы. Сила – это опыт, разработки, достижения компании, её конкурентные преимущества. Слабость – это то, чего не хватает фирме, что делает шаткой и уязвимой ее позицию на рынке. Возможности – то, что открывает перспективы для роста и развития, для увеличения конкурентных преимуществ. Угрозы (опасности) – факторы внешней среды, способные снизить конкурентоспособность компании или привести к ее ликвидации: появление дешевых товаров, риск поглощения более крупной компанией, неблагоприятные политические изменения и новые законы.

Данные SWOT-анализа вносят в специально построенную матрицу и используют для формирования стратегии предприятия. В итоге она должна быть направлена на максимальное использование силы и возможностей и защиту от внешних угроз.

Метод сравнения (анализ отклонения)

Помогает оценить работу компании и выявить причины отклонения от плановых количественных и качественных показателей. Сравнивают:

  • отчетные показатели с плановыми показателями настоящего и предшествующих периодов;
  • показатели эффективности за каждый день;
  • показатели данной компании со средними по отрасли;
  • качество выпускаемой продукции с качеством продукции конкурентов.

Метод сравнения предполагает сопоставимость сравниваемых показателей: если это товар, то одной ассортиментной группы, если показатели продаж – то в одном регионе и в один и тот же сезон.

Метод факторного анализа

Выявляет, каким образом те или иные факторы оказывают влияние на ту или иную функцию (например, производительность труда). Выявленные факторы ранжируют по степени важности. Это довольно трудоемкий метод, требующий расчетов и разработки моделей.

Балансовый метод

Сравнивает взаимосвязанные показатели, чтобы выявить их влияние друг на друга.

Графический метод

Строит графики и диаграммы, позволяющие наглядно оценить исследуемые факторы.

Для определения стратегических альтернатив используют следующие методы стратегического анализа:

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Выявляет возможности для снижения издержек и получения как можно более высокой прибыли по отрасли. Применяется в отраслях материального производства.

Анализ динамики рынка

Оценивает этапы жизни того или иного товара.

Что делать с результатами стратегического анализа

В результате анализа необходимо выработать стратегии её развития. Вот основные варианты:

Изменение продукта

1. Минимизация издержек производства.

Может дать более низкие цены на аналогичную продукцию и завоевать большую долю рынка. Эта стратегия опирается на производительность труда. Для ее реализации нужна хорошая технология, требующая постоянных инвестиций.

Пример: стандартизация товара (выпуск товар только одной цветовой гаммы).

2. Специализация в производстве продукции (стратегия дифференциации товаров).

Стратегия основана на придании товару исключительных свойств. Способ эффективен, если главный фактор для потенциальных клиентов не цена, а качество.

Важно точно определить целевой сегмент и характеристики, которых нет у товара конкурентов.

Затем обеспечить высокое качество продукции, разработать привлекательный дизайн, благодаря чему ее приобретут даже по цене выше той, что у конкурентов. Данная стратегия не рассчитана на широкий охват рынка. Она требует наличия системы контроля качества продукции, серьезных вложений в рекламу и маркетинг, инновационные разработки.

3. Выпуск нового продукта для реализации на уже освоенном рынке.

Стратегия основана на расширении характеристик товара (добавление новых функций), которые сделают продукт более универсальным, удобным и простым в использовании.

Читайте также:  Кем осуществляется утверждение результатов государственной кадастровой оценки земель

Пример: разработка разных линеек по цене и качеству, внедрение разных упаковок, фасовок.

Изменение рынка

1. Переход на новый рынок.

Поиск новых сегментов рынка, новых каналов сбыта (другая торговая сеть, франшизы). Территориальная экспансия: выход на региональные рынки, создание сети эксклюзивных дистрибьюторов.

Пример: решение предложить профессиональную косметику для салонов красоты (юридические лица) массовому потребителю (физические лица).

2. Стратегии интегрированного роста.

Изменение положения фирмы внутри отрасли. Приобретение собственности других компаний. Приобретение контроля над поставщиками или каналами сбыта. Слияние с более мелкими компаниями. Освоение технологий.

3. Стратегия диверсифицированного роста.

Предполагает проникновение компании в отрасль, не связанную напрямую с её основной деятельностью. Применяется, когда компании тесно в данной отрасли, на данном рынке, с данным продуктом; когда рынок перенасыщен, спрос на продукцию упал, и при этом есть свободные финансовые ресурсы. Суть стратегии – в поиске новых видов деятельности, освоении новой продукции, сопутствующей уже производимому продукту или технологически не связанной с ним. Последнее требует особой компетенции персонала и финансовых вложений.

4. Целенаправленное сокращение производства.

Отказ от одного из направлений деятельности или закрытие одного из филиалов для освобождения средств на развитие более перспективных для компании направлений.

Стратегический анализ это – анализ компании в ее взаимодействии с внешней бизнес-средой и ее факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние на рост и развитие компании.

Тщательно проведенный стратегический анализ дает компании ценную и актуальную информацию о том, как обстоят дела в занимаемой ею отрасли. Выявленные тенденции рынка позволяют оценить, что влияет на сегодняшнее положение фирмы, и что может угрожать, либо напротив способствовать ее расцвету в будущем.

Источник

Стратегическое планирование: полный гайд

В управленческой сфере стратегическое планирование бизнеса – база, на которой выстраиваются все последующие действия. Это целый комплекс составляющих, основанных на тщательной обработке информации, методах прогнозирования, сопоставления возможностей с требованиями и тенденциями. Выполнение этих последовательных действий приводит к успеху в конкретно выбранной работе и временном отрезке.

Вопрос о том, зачем нужно бизнесу стратегическое планирование, отпадает сам по себе

Управление и контроль предприятия осуществляется за счет заранее выбранных и продуманных детально этапов стратегического планирования.

При этом ставки ставятся не на шестое чувство и удачу, а на ясное понимание внутренних механизмов собственного бизнеса.

Старт планирования начинается с создания идеологии и ключевых целей компании

Этот фундамент, на котором выстраивается крепкий и беспроигрышный план. Его регулярно пересматривают и вносят правки, в соответствии с пройденными ошибками и новыми тенденциями современного рынка. Особенность стратегического планирования заключается в неизменности генеральной цели и непостоянстве текущих условий и задач, которые необходимо регулярно учитывать.

Многие путают на начальном этапе стратегический и долгосрочный план

Их главное отличие заключается в том, что при разработке долгосрочного плана учитываются достижения прошедшего года и выстраиваются новые планки для развития и увеличения дохода, а стратегическое создается на весь период работы предприятия.

Стратегическое планирование — систематичный подход

В процессе создания стратегического планирования разрабатывается база для управления подчиненными компании. Его необходимость в введении бизнеса осознается все большим числом предпринимателей, желающих конкурировать не только между собой, но и с иностранными организациями. Задача первой важности — определение действий в настоящем времени для достижения поставленных целей с учетом изменений внешней среды и самого предприятия. Роль стратегического планирования в введении бизнеса особенно важна. Ведь оно не только мотивирует будущими успехами, но объединяет сотрудников систематичным подходом.

Все элементы системы органично связаны между собой, а именно:

  1. Введение стратегического планирования при помощи документации. Сам процесс достаточно сложен, поэтому создание одних схем и набросков не сможет отобразить объективно все процессы и предполагаемые проблемы. Соответственно, появляется необходимость в разработке системы отдельных, связанных между собой планов, таких как: основная концепция, производственное планирование, проекты.
  2. Достоверная информация о стратегическом планировании. Разработка этапов всего пути и развития предприятия, прогнозирование будущих перспектив прямо зависят от верности используемой информации, прошедшей тщательный анализ.
  3. Управление планированием. Это целая подсистема, отвечающая за изменения в этапах и решениях задач. Управленческий комитет обязан руководить процессом прогнозирования и в то же время виртуозно приспосабливаться к изменениям, контролировать адаптацию сотрудников, так как перемены являются нормой в работе любого предприятия.
  4. Порядок планирования. Основная цель всего вышеперечисленного заключается в синергетическом эффекте. Это получение максимальной выгоды при вложении минимума ресурсов. Но достичь этого эффекта можно только при наличии выполнении некого порядка.

Этапы стратегического планирования

Для того чтобы упростить сложное, весь процесс классифицируется на этапы стратегического планирования. Стартовым моментом считается определение основной цели, миссии или концепции организации.

Итак, подробный разбор этапов стратегического планирования:

  1. Формирование собственной концепции компании. На данном этапе ставятся наиболее важные цели, закладывается смысл существования организации. Это может быть универсальный вариант, такой как конкурентоспособность или непосредственно финансовый ориентир. Но все же самые успешные бизнесмены создают такую концепцию, которая объединяет всех сотрудников от руководствующего отдела до исполнительного. Еще важно учесть специфику предприятия, так она станет индивидуальной и узнаваемой.
  2. Анализ отрасли, в которой работает предприятие. После проведенной аналитической работы при стратегическом планировании разрабатывается таблицы SWOT. Это самый известный и показавший себя как работающий способ оценить отрасль предприятия. Его цель – выявление и оценивание сильных и слабых сторон, определение возможностей и угроз в конкретной отрасли.
  3. Стратегический потенциал и конкурентоспособность. Их определение помогает понять возможные прибыли и ее рост в будущем. Каждое решение организации принимается с целью повысить потенциал. На этом же этапе учитываются условия, в которых возможен рост прибыли, то есть анализ альтернатив.
  4. Выбор и оценка стратегии развития компании.
  5. Матрицы анализа стратегий. При помощи выбирается вариант стратегии действий на в конкретной сфере. Существует ряд матричных моделей анализа, такие как «Возможности по товарам рынка», « Продукт-рынок», БКГ, «Мон-Кинси». Каждая из них определяет нишу применения той или иной стратегии.

Этой последовательности, в которой отражаются все этапы процесса стратегического планирования, стоит придерживаться для достижения максимальной выгоды и успеха.

Определение миссии предприятия

Наличие такой миссии наделяет глобальным смыслом весь процесс работы организации. При создании ее учитывается статус, ключевые принципы, намерения управленческого отдела и выявление хозяйственных характеристик компании. Ориентир миссии всегда объединяет текущее положение и прогнозируемое будущее, но не зависит от конкретного временного отрезка. На ней не должны отражаться проблемы финансового характера. Сразу становится ясно, куда будут направлены стремления предприятия, и какими являются приоритетные ценности.

Миссия – сущность стратегического планирования

Не следует принимать за миссию существования компании только получение прибыли, хотя это приоритет в бизнесе бесспорно. После того как она определена, ставятся цели, которые конкретизируют ее и упрощают управление стратегиями.

Характеристика элементов, помогающих определить миссии предприятия:

  • Продукты или услуги, которые производит или предоставляет компания;
  • Категория целевых потребителей – определение целевой потребителей важный этап в поиске своей ниши;
  • Технология – ориентир предприятия на современные технологии или консервативный подход;
  • Конкурентные преимущества – определение отличительных факторов от конкурентов и акцентирование их;
  • Философия — также важный момент, объединяющий весь процесс организации под общими ценностями, устремлениями или принципами.

Выбор основных целей предприятия

Для того чтобы конкретизировать миссию компании в доступной для управления форме нужно поставить цели. У каждой из них есть определенный срок и конкретика.

Планирование целей проводится по таким характеристикам:

  1. Точность и измеримость. Если цели конкретны, то руководству проще принимать решения и оценивать хоть дальнейших действий.
  2. Сроки планирования. При постановке целей этот фактор не менее важен. Есть классификация целей по сроку исполнения: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Они могут прогнозироваться от полугода и дольше. Временные рамки, в которые планируется реализация цели, выбираются оцениванием возможностей, условий внешней среды и рисков.
  3. Возможности. Каждая цель при стратегическом планировании устанавливается с учетом возможностей компании. Завышенные и недостижимые цели демотивирует подчиненных работников.

Недостаточно продуманные и в то же время завышенные, не соответствующие возможностям, цели приводят только к убыткам. Установление их происходит путем определения слабых и сильных сторон ниши, которую выбрало предприятие. Также имеет значение конкурентоспособность. Одной из обязательных для крупного и среднего бизнеса является стратегическое налоговое планирование. Анализ и прогнозирование налогов – пункт, который не обойдешь стороной.

Все цели должны быть упорядочены и систематизированы. Фундамент всех задач на будущее — основная миссия предприятия. В каждой из подсистем ставится ряд выполнимых целей для реализации. По стандарту это производство, маркетинг, персонал и финансы. И далее подцели по подсистемам на конкретный временной отрезок.

Читайте также:  Тест для определения темперамента с расшифровкой результата

Для иерархии всех задач можно использовать давно используемое дерево целей.

Дерево целей – структурированная совокупность целей организации, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная)

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Этот этап в стратегическом планировании предприятия основывается на анализе окружающей и внутренней среды. Внешняя среда состоит из таких факторов, как переменность экономики в местности или стране. Насколько она стабильна или непостоянна.

В нашей стране – ситуация неустойчива и ставить долгосрочные цели достаточно сложно и небезопасно для бюджета. К внешним факторам также относятся правовые требования и политика в конкретной местности, которые значимо влияют на рынок. Имеет значение социальная сторона, в которой развивается предприятие, а конкретнее численность и занятость населения.

Рыночная ситуация это конкуренция в выбранной отрасли, инфляция и особенности демографии. Управленцы предприятия должны внедрять и развивать технологические достижения, чтобы быть конкурентоспособными на рынке.

Анализ и оценка вероятности изменений в данной среде сообщают о возможных рисках и в то же время выгодах.

Внутренняя среда подразумевает под собой изучение сильных и слабых сторон компании. Для этого желательно нанять независимого эксперта, так как работники ее могут необъективно оценивать достоинства и недостатки обстановки внутри.

Что же следует оценить, чтобы избежать неприятных последствий:

  • Репутацию предприятия — как видит и воспринимает его потребитель;
  • Качество продукции или уровень предоставления услуг – при положительных результатах клиенты отзываются хорошо о компании и возвращаются второй раз за услугой;
  • Масштабы ниши, которую занимает предприятие;
  • Ценовая политика – заниженные или завышенные не оправдано цены могут влиять негативно на репутацию и количество продаж;
  • Оценка дохода – любые изменения в прибыли в меньшую или большую сторону важно анализировать;
  • Анализ сбыта и рекламы — ее результаты и эффективность;
  • Материальная безопасность — стабильность доходов;
  • Возможность улучшения производства;
  • Характеристики коллектива – уровень отдачи и мотивации у сотрудников и руководителей.

Для того чтобы стратегический анализ внутренней и внешней среды предприятия не был односторонним и необъективным, он выполняется несколькими высококвалифицированными сотрудниками. На это потребуется определенный временной отрезок, спешка не даст полной информации.

Выбор альтернативных стратегий

В мировой экономике существует около двух тысяч корпоративных моделей, выбрав одну из которых может предприятие и следовать ей. На данном этапе потребуется ответственный подход к стратегическому планированию. Для того чтобы упростить выбор корпоративной модели, рассматриваются четыре стратегические альтернативы.

Самой востребованной и применяемой считается модель, в которой основной принцип — постановка целей на базе уже имеющихся результатов. Стратегия успешна в сферах, где принято применять традиционные методы и технологии.

Еще один вариант — свободный рост. Реализация его заключается в запланированном увеличении требуемого результата, основываясь на выполненных ранее целях. Свободный рост популярен и успешен в новых, еще не ставших традиционными и устоявшимися отраслях, как информационный бизнес. Увеличение осуществляется за счет расширения аудитории, заключения контрактов с другими организациями или большего количества продукции.

Третья модель называется стратегия крайних мер. Ее отличие от первых предыдущих — запланированное снижение задач или понижение поставленной ранее планки. Причиной выбора альтернативы может быть сокращение лишних предприятий, постепенная ликвидация главной организации, смена отрасли.

Четвертая — смешанная модель. Из двух и более вариантов. Как правило, ее берут за основу большие корпорации , участвующие в нескольких сферах деятельности. Этот этап в стратегическом планировании ключевой, так как выбранной модели зависит дальнейшие действия.

Стратегия: понятие, факторы и оценка

Самое понятие стратегии заключается в объединении задач и способов их реализации.

Останавливаясь на конкретной модели планирования предприятие получают список методов , при помощи которых будут реализовываться поставленные цели.

В качестве примера: усовершенствование технологии, увеличение ниши, занимаемой компанией, выход на новые производства.

На ее выбор влияют такие критерии:

  • Конкурентоспособность — необходимо оценить объективно собственные возможности, вид и особенности выбранной сферы (определить конкурентоспособность несложно, оценив занятую нишу на рынке товаров и причины, по которым это не в состоянии сделать другие компании);
  • Возможное развитие компании – определяется путем оценки финансовых возможностей, человеческого фактора и достижений за прошедший период;
  • Оптимизация технологий – оценив современность и выработку оборудования и техники, а также возможности модернизации его, можно выбрать одну из стратегий.

Для разработки схемы стратегического планирования применяется нередко матрица БКГ, созданная американскими исследователями. При помощи анализа роста продаж и сравнения с показателями конкурента. Стратегический план нужно регулярно перепроверять и вносить правки в соответствии с актуальностью задач и возникающими изменениями в современном рынке, экономике и бюджете.

Проверить правильность выбранной стратегии можно, оценив подходит ли модель рыночной ситуации, экономике и законодательной базе, соответствуют ли цели текущим возможностям, равноценны ли риски с выгодой.

Реализация выбранной стратегии

Далее начинается реализация метода стратегического планирования, который при ответственном подходе приведет напрямую к достижению поставленных целей. Реализуют стратегию, разрабатывая программу, задачи на средний и короткий срок.

Ключевые признаки эффективной реализации стратегии:

  • В процесс выполнения задач вовлекаются все сотрудники, таким образом, всеобщими стремлениями к лучшему результату прийти быстрее;
  • Руководители во время предоставляют требуемые для исполнения целей ресурсы, задавай темп при помощи целевых установок;
  • У каждого уровня руководства есть свои конкретные задачи и функции, таким образом, система работает как отлаженный механизм.

Что такое тактика?

Формирование краткосрочных целей, не противоречащих долгосрочным и основной миссии, называется тактикой. Каждый конкретный прием, выполняемый для достижения более трудной цели, считается тактическим.

Источник



Основные результаты стратегического менеджмента

Современная экономическая литература уделяет всё большее внимание вопросам стратегического управления. Оно подготавливает компанию к будущему, позволяет устанавливать долгосрочные связи, а также определяет намерения и цели компании в перспективе.

Разработка стратегии развития является одной из основополагающих функций менеджмента. Правильно разработанная стратегия влияет на благополучие компании.

Стратегическое планирование

Одной из функций менеджмента является стратегическое планирование, представляющее собой процесс выбора целей, а также путей их достижения. Основа всех принимаемых стратегических решений закладывается стратегическим планированием.

Готовые работы на аналогичную тему

Формально, стратегическое планирование представляет собой выбор и обоснование целей по будущему развитию предприятия, а также повышению его конкурентоспособности. Оно закрепляет стратегию в планах, и позволяет обеспечить достижение целей. Стратегическое планирование оценивает потенциал организации, запросы потребителей, осуществляет необходимые регулировочные процессы.

Результаты стратегического менеджмента

По итогам проведённого стратегического планирования руководство организацией получает руководство к действию. Оно включает в себя тактические программы, планы, проекты, которые должны будут исполняться на всех уровнях предприятия. Эти планы составлены с целью достижения конкретных целей и разработаны на высшем уровне.

Отсутствие подобных планов может привести к тому, что не будут своевременно выявлены и устранены слабые стороны организации, а также не будут выявлены и сильные стороны, на которые возможно было бы опереться в условиях конкурентной борьбы. Стратегический менеджмент делает продвижение к цели мощным, единым, скоординированным и уверенным.

  • Итогом стратегического планирования является проведённый анализ имеющейся и перспективной ситуации, включающий в себя описание возможностей исправления тех или иных факторов, которые могут помешать, или оказать существенное влияние на продвижение к намеченной цели.
  • Также результатом планирования является чётко поставленная цель. Строго говоря, само планирование можно начать осуществлять лишь тогда, когда есть чётко поставленная цель. Зачастую, правильно поставленная цель, уже содержит в себе основные пункты будущей стратегии развития.
  • Также итогом стратегического планирования является составленный план, по которому, в дальнейшем, будет действовать организация. Действия сформулированы обобщённо, так как представляют собой все аспекты имеющейся ситуации, однако, при этом, все стратегические планы должны быть согласованы друг с другом.

Выполнение действия согласно стратегическому плану, часто обнаруживает необходимость изменения тех или иных тактических задач, а также возможности для добавления новых или удаления нереализуемых. Это имеет место быть, и не представляет большой угрозы, так как тактические планы, при их существенной важности, всё же являются подчинёнными планам стратегическим. Говоря простым языком, тактика направлена на то, чтобы выиграть одну конкретную битву, в то же время целью стратегии является победа во всей компании. Можно сделать вывод о том, что при необходимости, тактическими планами можно пренебречь, если это позволит получить конкурентное преимущество в будущем.

В результате грамотного ведения стратегического менеджмента предприятие получает шансы на своё развитие, укрепление экономического потенциала, конкурентное преимущество.

Источник