Курс семинар тренинг Повышение эффективности отдела продаж работа на максимальный результат

Модель рвк результат вклад компетентность

Все чаще из уст HR-специалистов, руководителей и даже рядовых сотрудников можно услышать: « У него высокий уровень необходимых компетенций», « это западающая компетенция», « на основе ключевых компетенций»…

Это говорит о том, что понятие « компетенции», « ключевые компетенции», о которых в России впервые заговорили лет 8-9 назад ( тогда были популярны статьи на тему « чем компетентность отличается от компетенции» – что сегодня звучит уже забавно), достаточно прочно вошло в наш обиход. При этом качественно разработанная и эффективно работающая модель компетенций присутствует на единицах предприятий. О том, как правильно подойти к разработке ключевых компетенций, мы и расскажем в нашей статье.

Само создание эффективной модели ключевых компетенций является своеобразным трамплином для прыжка компании в будущее, так как позволяет эффективно управлять всеми бизнес-процессами в HR-сфере.

Ключевая компетенция (core competence) — концепция, призванная служить основой для развития стратегии компаний – прежде всего – атрибут организации, и только затем сотрудников.

Ключевая компетенция — представляет собой совокупность конкурентных преимуществ, особенностей, ключевых знаний, умений, навыков, качеств организации ( и как следствие — ее сотрудников), требуемых в определенной рыночной ситуации, обеспечивающих успех, конкурентоспособность и индивидуальность.

Чтобы считаться ключевой компетенцией, набор предлагаемых навыков должен отвечать трем критериям:

  1. Представлять ценность для потребителей и компании. Набор навыков, приносящий значительную ценовую выгоду не только клиенту, но и компании, можно назвать ключевой компетенцией.
  2. Навыки и умения должны быть уникальными. Существуют различия между необходимыми и отличительными компетенциями. Необходимые — обеспечивают « силу» компании, отличительные – « лицо», позиционирование, конкурентные преимущества компании.
  3. Ключевые компетенции должны обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций менеджеры должны представить себе, как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для внедрения нового.

Построение модели ключевых компетенций позволяет:

    • увязать систему развития персонала со стратегическими целями компании;
    • скоординировать между собой различные аспекты кадровой работы и обеспечить их преемственность ( отбор новых специалистов, оценка персонала, развивающие программы, планирование карьеры и т. п.);
    • « каскадировать» через компетенции цели и ценности компании по всем уровням персонала;
    • получить основу для построения корпоративных инструментов оценки, развития, вовлечения персонала.

    Для того чтобы модель ключевых компетенций действительно работала в компании, не достаточно того, чтобы ключевые компетенции придумал отдел персонала и ознакомил сотрудников компании с результатами своей работы ( как часто бывает). Вся команда управленцев должна участвовать в ее формировании, поэтому необходимо использовать формат групповой работы — например « Управленческую сессию». Во время « Управленческой сессии» команда управленцев совместно – в рамках групповой работы с использованием « мозгового штурма», разрабатывает компетенции организации и, затем, компетенции по иерархическим уровням персонала компании.

    Высокий уровень компетенции

    Руководитель/специалист достиг высокого уровня развития компетенции и способен ее применять в ситуациях повышенной сложности.

    Средний уровень компетенции

    Руководитель/специалист освоил данную компетенцию и способен ее применять в базовых рабочих ситуациях.

    Базовый уровень компетенции

    Руководитель/специалист понимает значимость компетенции, но не всегда эффективно применяет ее в работе. Необходимо развитие данной компетенции.

    Компетентность в стадии развития

    Неудовлетворительный уровень компетенции

    Руководитель/специалист не понимает значимости компетенции. Развитие компетенции существенно ниже требуемого уровня. В поведении проявляются негативные проявления, вносит деструктив в работу других.

    Отсутствующая/не развитая компетентность

    • развитие группы компаний;
    • развитие бизнеса клиента;
    • выработка стратегий бизнес-анализа;
    • стратегическое управление человеческими ресурсами;
    • стратегическое управление рисками;
    • управление качеством;
    • разработка стратегии правового обеспечения;
    • создание бренда и продвижение компании;
    • создание стратегии в области маркетинга и продаж;
    • финансовое управление в группе компаний с точки зрения максимального использования синергии;
    • информационное обеспечение компании.

    Компетенция

    Краткое описание

    Системность мышления, системный подход к решению задач

    целостность виденья ситуации, способность видеть приоритеты, способность выстраивать последовательность действий и задач

    анализ рисков, способ принятия решений, готовность принимать на себя ответственность

    Ориентация на результат

    ориентация на достижение цели, настойчивость

    способность быстро и адекватно реагировать в ситуации с высокой степенью неопределенности

    скорость и эффективность в освоении новых знаний

    делегирование, постановка задачи, контроль, мотивация

    постановка целей, планирование, сроки, приоритеты

    Умение работать в команде

    эффективное взаимодействие и взаимопомощь

    умение убеждать, отстаивать мнение, давать обратную связь; умение слушать других, принимать обратную связь

    Навыки проведения презентаций и переговоров

    влияние на аудиторию, построение эффективного выступления/переговоров, владение приемами манипуляции

    способность передавать знания и навыки

    способность учитывать интересы клиента при принятии решений и выстраивании процессов

    Источник

    Курс, семинар, тренинг Повышение эффективности отдела продаж: работа на максимальный результат

    Семинар предназначен для: Руководителей отдела продаж; старших менеджеров и специалистов по продажам, деятельность которых связана с прямым или косвенным управлением другими менеджерами/специалистами по продажам.

    Данный семинар будет интересен как начинающим, так и опытным руководителям отделов продаж.

    В семинаре особое внимание уделяется практическому использованию методов планирования, техник качественной постановки задачи, контроля и мотивации сотрудников отдела продаж для достижения ими максимального результата.

    Цель тренинга:

    Развитие и систематизация навыков эффективного руководства сотрудниками отдела продаж, включающими в себя целеполагание, планирование, постановку задач, делегирование полномочий, мотивацию сотрудников и контроль их деятельности.

    В результате обучения Вы научитесь:

    • Применять в практике управления модель «Результат – Вклад – Компетентность».
    • Планировать свою деятельность и формулировать цели для подчиненных менеджеров по продажам.
    • Точно доносить и принимать информацию в рамках вертикального делового общения.
    • Ставить перед менеджерами по продажам задачи и определять границы их полномочий. Качественно контролировать процесс выполнения поставленных задач.
    • Вдохновлять и мотивировать своих менеджеров по продажам, добиваясь от них выполнения поставленных целей.
    • Анализировать собственный стиль руководства с точки зрения его эффективности. Применять различные стили управления, исходя из сложившейся ситуации и поставленных целей и задач.

    Формы обучения:

    Тренинг построен на сочетании лекционного материала с практической отработкой, полученных знаний. В ходе тренинга будут использоваться такие формы интерактивного обучения, как работа в «малых группах», решение практических кейсов, моделирование ситуаций, деловые и метафорические игры.

    Внимание! В рамках отдельных блоков могут подробно разбираться примеры из реальной практики участников семинара. Для этого необходимо не менее чем за три дня до начала тренинга прислать описание ситуации.

    В программе:

    1. Проблемы, с которыми сталкивается руководитель отдела продаж в процессе управления. Цикл управления отделом продаж. Качества, отличающие эффективного менеджера по продажам

    • 1Проблемы, с которыми сталкивается руководитель отдела продаж в процессе управления: внешняя среда (рынок) + 4 «К»: качество внешнего управления (наличие товара, необходимых ресурсов, сервиса и пр.), качество организации труда (управление отделом продаж), КЛД (качество личного вклада) и компетентность сотрудника.
    • Определение основных терминов менеджмента. Что такое управление, результативность, эффективность, цель, задача, контроль (мониторинг и анализ деятельности), мотивация и пр.
    • Цикл управления отделом продаж: «Прогнозирование ð Целеполагание и планирование ð Постановка задач/Делегирование полномочий ð Мотивация персонала ð Мониторинг и контроль ð Анализ деятельности ð Принятие управленческих решений».
    • 1Факторы, влияющие на результаты отдела продаж: внешние факторы (рынок, общее управление и пр.), организационные факторы (управление отделом продаж, горизонтальное и вертикальное взаимодействие) личный вклад сотрудников (качество их индивидуальной деятельности), компетентность сотрудника.
    • 5 уровней компетентности сотрудника: знания, умения и навыки, мотивация, ценности, установки, убеждения, психофизиология.

    2. Изучение внешней среды (анализ рынка). Прогнозирование объёмов продаж

    • Клиентский анализ: сегментирование клиентов; формулирование проблем и потребностей клиентов; определение критериев выбора, руководствуясь которыми клиенты выбирают себе поставщиков.
    • Конкурентный анализ: определение и описание конкурентов, составление фокуса конкуренции.
    • Применение элементов факторного анализ при оценке успешности отдела продаж. Исследование факторов, влияющих на успешность отдела: внешние факторы (рынок и общее управление), организационные факторы, личный вклад сотрудников, компетентность сотрудников).
    • Прогнозирование объёмов продаж, исходя из клиентского, конкурентного и факторного анализов.

    Практикум: Составление участниками предварительного клиентского и конкурентного анализа по своему рынку.

    • Эффективное планирование, как основа успешности отдела продаж
    • Целеполагание в управлении. Критерии хорошо поставленной цели по продажам. Признаки плохо поставленной цели.

    Практикум: «Звёзды». Деловая игра на диагностику и практическое применение участниками тренинга умения правильно ставить цели.

    • Анализ и планирование личного вклада сотрудников в результативность отдела продаж. Модель РВК (Результат – Вклад – Компетентность).

    4. Эффективная коммуникация в управлении сотрудников отдела продаж

    • Почему менеджеры по продажам всё понимают «по-своему». Типичные проблемы коммуникации (обмена информацией) между руководителями и сотрудниками отделов продаж.

    Практикум: «Марфуша». Упражнение на диагностику и определение факторов, влияющих на эффективную передачу информации.

    • «Барьеры коммуникации»: куда и почему «пропадает» информация в процессе делового общения.
    • Принципы и методы эффективной деловой коммуникации (для тех руководителей, кто хочет быть уверен в том, что менеджеры по продажам всё «правильно» поняли).

    5. Мотивирующая постановка задач, как основной инструмент организации деятельности. Делегирование полномочий

    • Что необходимо учитывать для мотивирующей постановки задач. Критерии хорошо поставленной задачи. Признаки плохо поставленной задачи.

    Практикум: «Соловей – разбойник». Упражнение на диагностику и определение факторов, влияющих на эффективную постановку задачи.

    • Алгоритм мотивирующей постановки задачи. Способы проверки точности понимания задачи. Рекомендации постановщику и исполнителю задачи.

    6. Стили управления – определяющий фактор нематериальной мотивации сотрудников

    • Сущность и характерные особенности пяти стилей управления. Треугольник стилей (ориентация: задача – сотрудники – руководитель). Понимание особенностей, слабых мест и возможных областей применения каждого стиля управления.
    • Авторитар, либерал, демократ, бюрократ и командный лидер: преимущества и недостатки использования каждого из стилей в конкретных практических ситуациях.
    • «Я начальник – ты дурак». Влияние специфики российского бизнеса и «русского менталитета» на эффективность использования каждого из стилей.

    Практикум: Демонстрационное упражнение на практическое применение и воздействие различных стилей управления руководителя отдела продаж на различные типы менеджеров по продажам.

    7. Типология менеджеров по продажам. Особенности использования ситуативного управления по отношению к менеджерам разных типов

    • Типология сотрудников в зависимости от их квалификации и мотивации: исполнитель, стажёр, профессионал, мастер.
    • Ситуативное управление. Использование различных стилей руководства в зависимости от специфики ситуации и типологии сотрудников.

    Практикум: Упражнение «Организация наставничества». Упражнение, направленное на практическую отработку участниками тренинга различных моделей постановки задач в зависимости от типа менеджера по продажам.

    • Организация и алгоритм наставничества. Как передать свой опыт и использовать потенциал и особенности сотрудника.

    Практикум: «Верёвки». Упражнение на диагностику и определение алгоритма эффективного наставничества.

    8. Контроль подчинённых. Мотивирующая «обратная связь» менеджерам по продажам

    • Виды и функции контроля. Анализ эффективности работы менеджеров по продажам. Точки контроля в управлении. Умение формировать критерии контроля, выбирать формы и периодичность контроля в зависимости от сложности задач и квалификации сотрудников.
    • Использование «обратной связи» для контроля точности понимания задачи сотрудником. Способы проверки точности понимания задачи менеджером по продажам.

    Практикум: Демонстрационное упражнение на практическое применение и воздействие различных видов управления для контроля и «обратной связи» по отношению к различным типам менеджеров по продажам.

    9. Анализ деятельности подчинённых

    • Модель «Результат – Вклад – Компетентность», как основной инструмент анализа деятельности менеджеров по продажам.
    • Ключевые показатели, влияющие на результативность и эффективность подчинённых.
    • Использование CRM System для анализа деятельности менеджеров по продажам.

    При участии двух и более сотрудников от одной компании предоставляются скидки по оплате: 2 человека – 10%, 3 человека и более – 15%.

    В стоимость обучения входит: методический материал, обеды, кофе-паузы, Курсовой сертификат о прохождении обучения по данной теме.

    Преподаватели

    ТОЛОПИЛО Анатолий Сергеевич

    • Бизнес-тренер, организационный консультант. Опыт преподавания и ведения бизнес–тренингов более 10 лет.
    • Преподаватель по программе МВА в Санкт-Петербургской Академии Управления и Экономики с 2005г.
    • Директор по развитию Школы управления DIRECTORICA

    Опыт практической работы в сфере управления персоналом более 10 лет, в должностях:

    Источник

    Повышение эффективности отдела продаж. Работа на МАКСИМАЛЬНЫЙ результат

    Семинар предназначен для: Руководителей отдела продаж; старших менеджеров и специалистов по продажам, деятельность которых связана с прямым или косвенным управлением другими менеджерами/специалистами по продажам.
    Данный семинар будет интересен как начинающим, так и опытным руководителям отделов продаж.

    В семинаре особое внимание уделяется практическому использованию методов планирования, техник качественной постановки задачи, контроля и мотивации сотрудников отдела продаж для достижения ими максимального результата.

    Цель тренинга:
    Развитие и систематизация навыков эффективного руководства сотрудниками отдела продаж, включающими в себя целеполагание, планирование, постановку задач, делегирование полномочий, мотивацию сотрудников и контроль их деятельности.

    В результате обучения Вы научитесь:

    • Применять в практике управления модель «Результат – Вклад – Компетентность».
    • Планировать свою деятельность и формулировать цели для подчиненных менеджеров по продажам.
    • Точно доносить и принимать информацию в рамках вертикального делового общения.
    • Ставить перед менеджерами по продажам задачи и определять границы их полномочий. Качественно контролировать процесс выполнения поставленных задач.
    • Вдохновлять и мотивировать своих менеджеров по продажам, добиваясь от них выполнения поставленных целей.
    • Анализировать собственный стиль руководства с точки зрения его эффективности. Применять различные стили управления, исходя из сложившейся ситуации и поставленных целей и задач.

    Формы обучения:
    Тренинг построен на сочетании лекционного материала с практической отработкой, полученных знаний. В ходе тренинга будут использоваться такие формы интерактивного обучения, как работа в «малых группах», решение практических кейсов, моделирование ситуаций, деловые и метафорические игры.
    Внимание! В рамках отдельных блоков могут подробно разбираться примеры из реальной практики участников семинара. Для этого необходимо не менее чем за три дня до начала тренинга прислать описание ситуации.

    В программе:

    1. Проблемы, с которыми сталкивается руководитель отдела продаж в процессе управления. Цикл управления отделом продаж. Качества, отличающие эффективного менеджера по продажам.

    1.1 Проблемы, с которыми сталкивается руководитель отдела продаж в процессе управления: внешняя среда (рынок) + 4 «К»: качество внешнего управления (наличие товара, необходимых ресурсов, сервиса и пр.), качество организации труда (управление отделом продаж), КЛД (качество личного вклада) и компетентность сотрудника.

    1.2 Определение основных терминов менеджмента. Что такое управление, результативность, эффективность, цель, задача, контроль (мониторинг и анализ деятельности), мотивация и пр.

    1.3 Цикл управления отделом продаж: «Прогнозирование ⇒ Целеполагание и планирование ⇒ Постановка задач/Делегирование полномочий ⇒ Мотивация персонала ⇒ Мониторинг и контроль ⇒ Анализ деятельности ⇒ Принятие управленческих решений».

    1.4 Факторы, влияющие на результаты отдела продаж: внешние факторы (рынок, общее управление и пр.), организационные факторы (управление отделом продаж, горизонтальное и вертикальное взаимодействие) личный вклад сотрудников (качество их индивидуальной деятельности), компетентность сотрудника.

    1.5 5 уровней компетентности сотрудника: знания, умения и навыки, мотивация, ценности, установки, убеждения, психофизиология.

    2. Изучение внешней среды (анализ рынка). Прогнозирование объёмов продаж

    2.1 Клиентский анализ: сегментирование клиентов; формулирование проблем и потребностей клиентов; определение критериев выбора, руководствуясь которыми клиенты выбирают себе поставщиков.

    2.2 Конкурентный анализ: определение и описание конкурентов, составление фокуса конкуренции.

    2.3 Применение элементов факторного анализ при оценке успешности отдела продаж. Исследование факторов, влияющих на успешность отдела: внешние факторы (рынок и общее управление), организационные факторы, личный вклад сотрудников, компетентность сотрудников).

    2.4 Прогнозирование объёмов продаж, исходя из клиентского, конкурентного и факторного анализов.

    Практикум: Составление участниками предварительного клиентского и конкурентного анализа по своему рынку.

    3. Эффективное планирование, как основа успешности отдела продаж

    3.1 Целеполагание в управлении. Критерии хорошо поставленной цели по продажам. Признаки плохо поставленной цели.

    Практикум: «Звёзды». Деловая игра на диагностику и практическое применение участниками тренинга умения правильно ставить цели.

    3.2 Анализ и планирование личного вклада сотрудников в результативность отдела продаж. Модель РВК (Результат – Вклад – Компетентность).

    4. Эффективная коммуникация в управлении сотрудников отдела продаж

    4.1 Почему менеджеры по продажам всё понимают «по-своему». Типичные проблемы коммуникации (обмена информацией) между руководителями и сотрудниками отделов продаж.

    Практикум: «Марфуша». Упражнение на диагностику и определение факторов, влияющих на эффективную передачу информации.

    4.2 «Барьеры коммуникации»: куда и почему «пропадает» информация в процессе делового общения.

    4.3 Принципы и методы эффективной деловой коммуникации (для тех руководителей, кто хочет быть уверен в том, что менеджеры по продажам всё «правильно» поняли).

    5. Мотивирующая постановка задач, как основной инструмент организации деятельности. Делегирование полномочий

    5.1 Что необходимо учитывать для мотивирующей постановки задач. Критерии хорошо поставленной задачи. Признаки плохо поставленной задачи.

    Практикум: «Соловей – разбойник». Упражнение на диагностику и определение факторов, влияющих на эффективную постановку задачи.

    5.2 Алгоритм мотивирующей постановки задачи. Способы проверки точности понимания задачи. Рекомендации постановщику и исполнителю задачи.

    6. Стили управления – определяющий фактор нематериальной мотивации сотрудников

    6.1 Сущность и характерные особенности пяти стилей управления. Треугольник стилей (ориентация: задача – сотрудники – руководитель). Понимание особенностей, слабых мест и возможных областей применения каждого стиля управления.

    6.2 Авторитар, либерал, демократ, бюрократ и командный лидер: преимущества и недостатки использования каждого из стилей в конкретных практических ситуациях.

    6.3 «Я начальник – ты дурак». Влияние специфики российского бизнеса и «русского менталитета» на эффективность использования каждого из стилей.

    Практикум: Демонстрационное упражнение на практическое применение и воздействие различных стилей управления руководителя отдела продаж на различные типы менеджеров по продажам.

    7. Типология менеджеров по продажам. Особенности использования ситуативного управления по отношению к менеджерам разных типов

    7.1 Типология сотрудников в зависимости от их квалификации и мотивации: исполнитель, стажёр, профессионал, мастер.

    7.2 Ситуативное управление. Использование различных стилей руководства в зависимости от специфики ситуации и типологии сотрудников.

    Практикум: Упражнение «Организация наставничества». Упражнение, направленное на практическую отработку участниками тренинга различных моделей постановки задач в зависимости от типа менеджера по продажам.

    7.4 Организация и алгоритм наставничества. Как передать свой опыт и использовать потенциал и особенности сотрудника.

    7.5 Практикум: «Верёвки». Упражнение на диагностику и определение алгоритма эффективного наставничества.

    8. Контроль подчинённых. Мотивирующая «обратная связь» менеджерам по продажам

    8.1 Виды и функции контроля. Анализ эффективности работы менеджеров по продажам. Точки контроля в управлении. Умение формировать критерии контроля, выбирать формы и периодичность контроля в зависимости от сложности задач и квалификации сотрудников.

    8.2 Использование «обратной связи» для контроля точности понимания задачи сотрудником. Способы проверки точности понимания задачи менеджером по продажам.

    Практикум: Демонстрационное упражнение на практическое применение и воздействие различных видов управления для контроля и «обратной связи» по отношению к различным типам менеджеров по продажам.

    9. Анализ деятельности подчинённых

    9.1 Модель «Результат – Вклад – Компетентность», как основной инструмент анализа деятельности менеджеров по продажам.

    9.2 Ключевые показатели, влияющие на результативность и эффективность подчинённых.

    9.3 Использование CRM System для анализа деятельности менеджеров по продажам.

    При участии двух и более сотрудников от одной компании предоставляются скидки по оплате: 2 человека – 10%, 3 человека и более – 15%.

    В стоимость обучения входит: методический материал, обеды, кофе-паузы, Курсовой сертификат о прохождении обучения по данной теме.

    Место проведения: г. Санкт — Петербург, бизнес-центр «Овентал Хистори», улица Социалистическая, д. 14, офис 301. Всем участникам высылается подробная схема проезда на семинар.

    Региональным клиентам оказывается помощь в бронировании гостиницы на период прохождения семинара.

    Предлагаем Экскурсионное обслуживание:

    Вместе с семинаром Вы можете заказать экскурсию – Катание по рекам и каналам г. Санкт-Петербурга. Экскурсия проводится в первый день семинара.Продолжительность экскурсии — 1 час.Стоимость экскурсии — 590руб. В стоимость входит: билет на теплоход, экскурсовод на теплоходе.ВАЖНО: Заказать и оплатить экскурсию необходимо минимум за три рабочих дня до даты проведения экскурсии

    Источник

    

    Глава 19 Управление эффективностью работы

    Система управления эффективностью paботы (Performance Management System — PMS) представляет собой цикл, показанный на рис. 19-1. Менеджерам при работе с подчиненными необходимо обратить внимание на следующее:

    1. Планирование исполнения. Определить ответственность и ожидания от работы, а также установить цели или задачи на исполнительный период.

    2. Коучинг/управление. Предлагает обратную связь, поддержку и укрепляет развитие в течение периода исполнения.
    3. Оценка эффективности работы. Формально оценить исполнение в конце исполнительного периода.

    Оценка эффективности работы предоставляет информацию для других функций работы с персоналом:

    Компенсация. Определяется фиксированная оплата или оплата в зависимости от эффективности работы

    Планирование замещения. Определение кандидатов для замещения имеющихся сотрудников на других — обычно более высоких — должностях
    Дисциплина. Испытательный срок или увольнение

    Развитие. Тренинг, специальные задания или наставничество, которые способствуют развитию компетенции сотрудника
    Карьерный путь. Планирование будущих рабочих заданий, которые призваны дать работнику определенный опыт и/или компетенции.

    Рис. 19- Обобщенная система управления эффективностью работы (PMS )

    СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

    В последние годы в PMS делается упор на эффективности работы — «что» в поведении
    — определенные количественные результаты в денежном выражении, продуктивности или качественные результаты, достигнутые в недавнем прошлом. Основное внимание уделялось вознаграждению (бонусам за исполнение, денежным надбавкам за хорошую работу).
    Сейчас многие компании заинтересовались управлением и оценкой компетентности — «как» в исполнении. Они ищут количественную оценку, более ориентированную на будущее и сфокусированную на развитии.
    Подход на основе компетенций позволяет по-новому взглянуть на управление эффективностью работы. Исполнение рассматривается как проявление компетенций, которые используют сотрудники для достижения своих рабочих результатов.
    PMS, которая совмещает в себе планирование, управление и оценку как результатов исполнения, так и типов поведения (из модели компетенций), называется «смешанной моделью» РМ (Performance management — эффективностью работы) или подходом «тотального РМ». Смешанные модели оценивают и поощряют исполнение и компетенции, как за то, что сотрудники действительно «выполнили основную работу» за прошедший год, так и за то, как они это сделали: проявленные ими характеристики, которые прогнозируют лучшее исполнение текущей или будущей работы.
    На рис. 19-2 показано, как исполнение и компетенции уравниваются в смешанных моделях. В линейной работе достижение результатов исполнения может составлять 90%, а демонстрация типов поведения (из модели компетенций) — только
    10%. Другая крайность — в форме оценки работ сферы обслуживания компетенции могут составлять 100%. Задачи исполнения штатных работников могут быть выражены равно в терминах результатов и в демонстрации компетенций.
    В наиболее смешанных моделях достижение результатов исполнения представлено в количественной форме, ориентировано на прошлое и связано с целями подразделения, краткосрочно и используется для принятия решений о компенсации. Оценка компетенций более качественна (хотя шкалы едва заметных различий, предложенные в главах 3-9, могут измерять компетенции и в цифрах), долгосрочна, ориентирована на будущее и используется для развития сотрудников и планирования их карьеры.

    ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ

    Проблемы в компании, которые свидетелвствуют о необходимости управления эффективностью работы, основанного на компетенциях, могут быть следующими:

    • Стандарты исполнения работы и критерии оценки считаются неравноценными или несправедливыми:
    Чтобы получить высокую оценку или вознаграждение, одна группа рабочих должна достигнуть более высокого уровня, чем другая в той же самой работе. Рабочие грейдируются кривой нормального распределения, то есть большинство рабочих считаются средними или ниже средних вне зависимости от абсолютного уровня их исполнения.
    Ожидаемые результаты не контролируются рабочими (например, используется такой индекс продуктивности, как «количество тонн стали на каждую секретаршу»).
    • Сотрудники мало принимают участия в определении целей, устанавливаемых для них.
    • Оценка эффективности работы расценивается руководителями и сотрудниками как бюрократическая «бумажная работа», которую они не воспринимают всерьез, ибо она почти не влияет на эффективность работы или развитие сотрудников.
    • Сотрудники не видят в PMS ничего полезного для себя — оценки эффективности работы не касаются их интересов в развитии навыков или продвижении карьеры.
    • Система управления эффективностью работы мало влияет на реальное управление; она не подталкивает менеджеров к лучшему исполнению их работы или к развитию или обеспечению обратной связи их сотрудникам.
    • Система управления эффективностью работы не отражает и не укрепляет стратегию компании, ибо не в состоянии сосредоточить поведение сотрудника на стратегических приоритетах, таких как качество или обслуживание.
    • Рейтинги (оценки) исполнения завышены. Если 95% рабочей силы оценивается на 4 балла («очень хорошо») по шкале от 1 до 5, то рейтинги сотрудников бессмысленны с точки зрения решений о продвижении или планировании замещения.
    Применение «смешанной модели» плюс PMS на базе компетенций особенно подходят при следующих обстоятельствах:
    Неопределенная среда. В неопределенной среде и быстро меняющейся обстановке, где сотрудник не контролирует результаты, задачи в виде конкретных результатов зачастую оказываются неуместными по причине неконтролируемых событий (например, намеченные продажи нефти в год, если цена падает с $ 35 до $ 18 за баррель). В подобных ситуациях оценка должна основываться на том, сделали ли сотрудники все возможное, продемонстрировали ли правильное поведение, вместо того чтобы добиваться намеченных результатов. Чем меньше сотрудники контролируют результаты, тем больше исполнение должно основываться на проявлении компетенций.
    Качественные/обслуживающие работы. В работах, где нет измеряемого результата, качественные навыки — компетенции — являются наилучшим индикатором эффективности работы сотрудника. Для экипажа самолета результатом работы являются такие компетенции, как улыбка и неизменное подбадривание уставших, ворчащих пассажиров или сохранение самообладания в чрезвычайных ситуациях. Чем более субъективен результат работы, тем важнее оценить компетенции.
    Самоуправление команды. В командной работе индивидуальные результаты могут быть менее важны, чем вклад в групповой процесс. Компетенции командной работы и сотрудничества, способность хорошо работать с разными группами людей приобретают все большее значение для многообразной рабочей силы глобальных компаний. Даже в работах с техническим или профессиональным личным вкладом «командность» прогнозирует отличное исполнение. Например при исследовании компьютерных программистов три типа командного поведения в компании (например, готовность оставаться после рабочего дня, чтобы помочь коллеге закончить проект) объясняли 13% дисперсии в долларовой оценке исполнения работы (10 измерений технических способностей объясняли 63 — 68% дисперсии).2 Чем важнее командная работа, как противопоставление индивидуальной, тем важнее оценить компетенции командной работы и сотрудничества работников.
    Работы, предназначенные для развития будущего уровня исполнения. Чем более работа или задачи компании в отношении сотрудников подчеркивают развитие навыков (например, позиции менеджера-стажера), тем больше оценка должна базироваться на проявлении улучшенной компетентности.
    Изменения стратегии, сегмента или рынка. В меняющейся обстановке или организации потенциал сотрудника вносить в будущем свой вклад в работу компании может быть куда важнее, чем его прошлое исполнение. Например способность продавать новые продукты компании на рынке Европы может быть важнее, чем продажи более старых продуктов на внутренних рынках. Большинство систем управления эффективностью работы ориентированы на прошлое. Чем больший упор делает компания на будущее исполнение, тем сильнее ее PMS должна подчеркивать развитие и оценку компетенций.

    ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ PMS, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА КОМПЕТЕНЦИИ

    1. Определить компетенции, требуемые для наилучшего исполнение текущих и будущих работ (компетенции, нужные для внедрения желаемого стратегического изменения).
    Чтобы добавить стоимость, PMS должна мотивировать сотрудников работать лучше, чем при текущем исполнении. На рис. 19-3 показана матрица основанной на компетенциях PMS, которая предоставляет сотрудникам шаблон для наилучшего исполнения. Эта матрица сравнивает «реальные» результаты, приоритеты задач, поведение и уровни компетенций оцениваемого сотрудника с таковыми у лучших исполнителей (с «желаемыми»).
    2. Разработать «смешанную модель» системы управления эффективностью работы для оценки результатов исполнения и компетенций, которые прогнозируют исполнение работы.

    3. Обучать менеджеров и сотрудников управлению эффективностью работы (например, с помощью коучинга и тренинга улучшения эффективности работы). Коучинг исполнения подразумевает:

    а. Соглашение между менеджером и сотрудником о реальном уровне компетенции последнего. Уровни компетенций работника проще всего оценить с помощью оценки «по типу 360°» коллегами (то есть его начальником, равными по положению людьми, подчиненными и клиентами, которые хорошо знают работу этого сотрудника). Средний балл этих рейтингов сравнивается с самооценкой сотрудником его компетенций.
    б. Сотрудник, определяющий «желаемые» уровни компетенций, которые он хочет развить, чтобы достичь своих целей исполнения или продвижения по службе.
    в. Соглашение по «контракту» между сотрудником и менеджером о следующем:
    • Цели развития компетенций сотрудника и действия, которые он предпримет для их достижения
    • Помощь и поддержка, которую руководитель окажет сотруднику

    Подобный подход использует принципы теории «самоуправляемых изменений», которая гласит, что взрослые меняются только в том случае, если они:

    • Чувствуют, что сделать это в их собственных интересах

    • Ощущают неудовлетворенность существующей ситуацией или уровнем исполнения («реальным»)

    • Имеют четкое представление о «желаемой» ситуации или уровне исполнения

    • Имеют четкое представление о действиях, которые они могут предпринять, чтобы перейти от существующей ситуации или уровня исполнения к «желаемым»

    Основанная на компетенциях PMS смещает акцент оценки с достигнутых результатов компании на поведение сотрудника и демонстрируемые им компетенции. Диагноз и проблема, решаемая, чтобы справиться с плохим исполнением, принимает следующую форму: «Если результаты не достигли нужного уровня, сделайте эти задачи наиболее приоритетными, чаще демонстрируйте это поведение и развивайте эти компетенции (т. е. смоделировать приоритетность заданий, поведения и уровни компетенций лучших исполнителей данной работы).

    Добавление компетенций в систему управления эффективностью работы имеет для менеджмента явный смысл. Менеджеры тем самым обязуются обеспечить сотрудникам формальный тренинг, коучинг и прочие действия для развития компетенций в течение исполнительного периода.
    Самый важный фактор при внедрении системы управления эффективностью работы на основе компетенций заключается в обучении менеджеров тому, как именно предоставлять сотрудникам помощь в развитии и осуществлять коучинг. (Изучение эффективных систем управления эффективностью работы постоянно показывает, что обучение — очень важная составляющая.)3 Обучение сотрудников также помогает им понять, как работает PMS, какова их роль в ней, как оценивать себя и как договариваться со своими менеджерами о действиях по развитию компетенций.

    РЕАЛЬНЫЕ СЛУЧАИ

    Служащие авиакомпаний, сопровождающие пассажиров

    Одна европейская авиакомпания пыталась разработать основанную на компетенциях PMS для служащих авиакомпаний, сопровождающих пассажиров в полете, которая включила бы в себя наилучшие практики обслуживания клиентов. Было выявлено восемь компетенций: личное воздействие, забота о клиенте, стойкость, эффективность, управление клиентом, командная работа и способность адаптироваться. Для каждой компетенции были созданы четырехступенчатые шкалы едва заметных различий на базе случаев из ИПП лучших и средних по исполнению служащих. На рис. 19-4 показана шкала «заботы о клиенте».
    Менеджеры по обслуживанию полетов и независимые оценщики, незнакомые с оцениваемыми специалистами, регулярно летали в качестве пассажиров, чтобы наблюдать сопровождающих и записывать все критические взаимодействия с клиентами. (Оценщики имели выбор — создавать небольшие ситуации, наподобие центров оценки, например, столкнуться с сопровождающим и пролить на себя кофе, чтобы посмотреть, как тот отреагирует на подобное происшествие.)
    Форма оценки исполнения содержит шкалу компетенций и место для записи доказательств критических инцидентов. Оценщиков обучают проводить сессии по оценке основанного на компетенциях исполнения, предоставлять обратную связь и проводить коучинг служащих для повышения качества их исполнения.

    Технические специалисты и менеджеры нефтеперерабатывающей компании

    Крупная нефтеперерабатывающая компания, использующая основанный на компетенциях отбор и обучение, опросила сотрудников на предмет того, какая информация им, сотрудникам, нужна для оценки исполнения. Сотрудники запросили информацию, которая отвечает на следующие пять вопросов:

    1. Чего я достиг за оцениваемый период, то есть каких определенных результатов я добился?
    2. Как я это сделал; то есть какие компетенции я продемонстрировал? Какие у меня сильные и слабые стороны?
    3. Какую позицию я занимаю в отношении своих коллег с точки зрения исполнения и компетенций?

    4. Куда я иду; то есть какие у меня есть варианты развития карьеры? Возможность продвижения? Горизонтальные перемещения или работы, которые я смогу выполнять в течение следующих пяти лет?

    5. Что мне нужно развить, чтобы:
    а) лучше выполнять текущую работу;
    б) подготовиться к будущим работам?

    Компетенция

    Забота о клиенте. Забота о предоставлении быстрого, учтивого и внимательного обслуживания всем клиентам плюс способность понимать и толковать их потребности и чувства. Уверенность в собственных способностях обеспечить подобное обслуживание

    Рис. 19-4 Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (BARS). Шкалы «едва заметных различий» с примерами поведения

    Компания пришла к выводу, что «Если компетенции являются обоснованным инструментом отбора, они должны быть и обоснованными средствами оценки», и внедрила систему оценки исполнения, используя ответы на эти пять вопросов. Обобщенные модели компетенций были разработаны для технических/профессиональных сотрудников и менеджеров.
    Все сотрудники оцениваются по шести компетенциям: инициатива, уверенность в себе, нацеленность на эффективность (т. е. достижение), командная работа, технические навыки и знания и «энтузиазм в работе».
    Менеджеров оценивают по восьми компетенциям (поведению): устанавливает высокие стандарты, поддерживает принятие рисков, открыто общается, внедряет командную работу, передает полномочия и делегирует, развивает, признает и поощряет, а также эффективно управляет разнородными (небольшими и международными) рабочими группами.
    Эти компетенции были выбраны для набора в колледж, они являются частью тренин- говых программ, поощряются развитием компании посредством вмешательства исследований, а также отслеживаются информационной системой управления человеческими ресурсами компании. Все программы человеческих ресурсов (за исключением компенсации) интегрированы и основаны на компетенциях, которые компания выбрала для того, чтобы изменить свою культуру с авторитарного «командования и контроля» на увеличение полномочий сотрудников и поощрение инноваций и предпринимательской инициативы.

    Производитель автомобилей

    Производитель автомобилей, внедряющий рабочие группы самоуправления, пытался разработать PMS, которая бы оценивала компетенции командной работы и кооперации работников. Ключевая стратегия компании — ликвидация ее традиционных взаимоотношений соперничества с профсоюзом и замещение его на командноориентированную культуру, где все работали бы вместе во имя создания автомобиля мирового класса. Компания решила измерять такие конкретные результаты работы, как качество и продуктивность, на командной, а не на индивидуальной основе. 50% оценки человека было основано на трех-пяти рейтингах, предоставляемых коллегами, на предмет демонстрации пяти компетенций:

    1. Вовлекает команду. Общается с другими членами команды, обменивается информацией, решает конфликты и развивает навыки других членов команды.
    2. Демонстрирует навыки решения проблем и аналитические навыки. Анализирует ситуации, распознает потенциальные проблемы, создает альтернативные решения и добивается решения проблемы.
    3. Демонстрирует предпринимательские навыки. Если нужно, идет на просчитанные риски, отклоняясь от традиционного поведения и установленных методов, легко адаптируется к изменениям, чувствует прямое удовлетворение от достижения долгосрочных целей компании.
    4. Вносит вклад в конкурентоспособность компании. Предпринимает действия для снижения затрат, повышения качества, использует технологии для получения конкурентоспособного преимущества.
    5. Проявляет лидерские навыки. Направляет других с помощью «командного лидерства», является образцом для подражания, положительно влияет на других, облегчает другим усилия по их вкладу в работу компании.

    Помимо этих компетенций, каждый сотрудник определяет от четырех до шести зон ответственности и критерий оценки исполнения для каждой из них; эти критерии являются основой оставшихся 50% оценки сотрудника.

    Цикл управления эффективностью работы этой компании состоит из четырех этапов:

    1. Сотрудники встречаются с координатором своей команды (бывшим «передовиком»), договариваются о четырех-шести зонах ответственности и выборе двух-четырех человек, которые будут давать оценку, они и образуют Оценочную команду. «Оценщики» могут быть из любой части компании и даже из компании подрядчика, поставщика или клиента.
    2. «Оценщики» заполняют рабочие листы оценки на всех оцениваемых сотрудников.
    3. Координатор команды собирает Оценочную команду, они приходят к общему мнению об оценках каждого сотрудника по пяти компетенциям и зонам рабочей ответственности. Координатор записывает окончательные оценки
    и уничтожает рабочие листы оценки индивидуальных работников.
    4. Координатор встречается с сотрудником для обсуждения оценок. Координатор и сотрудник подписывают рабочий лист и проставляют дату. Каждый из них получает копию.

    Координаторов команд учат предоставлять эффективную обратную связь. Подчеркивается, что основная цель — это коучинг: «Весь это процесс направлен на то, чтобы обеспечить вам помощь и руководство, нужное для наиболее эффективного применения своих навыков и наилучшей работы».
    Необычная черта этой PMS — использование оценок компетенций со стороны равных по должности в качестве формальной части оценки.

    Источник

    Читайте также:  Как определить результат от продажи продукции прибыль и убыток