Они не берут на себя ответственность как справиться с одной из главных болей предпринимателя

Что же такое – Ответственность? Как развивать в сотрудниках ответственное отношение к работе.

Контроль ответственности сотрудниковАвтор : Арина Гороховская, бизнес-тренер

руководитель авторского проекта RESPONSING

Считается, что контроль ответственности сотрудников очень трудно развивать. Руководители думают, что это как диагноз или приговор – сотрудник либо ответственный, либо нет. И ничего с этим не поделаешь.

Это мнение ошибочно. Оно возникло от того, что в деловой литературе практически не встречается четкого определения Ответственности, а, соответственно, и методик развития ответственности сотрудника. А если не понятно, что Это такое, то и не понятно, что надо сделать, чтобы Этого стало больше.

Вот если спросить любого руководителя, кто из его подчиненных самый ответственный, а кто самый безответственный, он сразу же назовет вам фамилии, нисколько не засомневавшись. Но на вопрос, а почему он так решил, ответ уже будет не такой быстрый. А уж на вопрос – что такое Ответственность? – определения, в котором бы не встречалось однокоренных слов, вы не дождетесь вовсе.

Руководители интуитивно предпринимают контроль ответственности сотрудников. Но происходит это только после длительной совместной работы.

Ответственные сотрудники чаще, чем безответственные выполняют существующие договоренности. Вот только за счет чего они это делают? И какую практическую пользу приносят бизнесу? А развитие ответственности сотрудника — это реальность или вымысел?

otvetstvennost_sotrudnikov

Контроль ответственности сотрудников и терминология

Вот такие определения Ответственности дает Википедия:

  • Ответственность — объективная обязанность отвечать за поступки и действия, а также их последствия.
  • Ответственность — определенный уровень негативных последствий для субъекта в случае нарушения им установленных требований.

А так трактует Ответственность толковый словарь Ожегова:

Ответственность – необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчет в своих действиях, поступках.

Исходя из этих определений, в практическом применении это выглядит следующим образом: если тебе дали задание, то ты понимаешь, что надо будет отвечать, т.е. если не сделаешь – оштрафуют.

Остается не понятным, какая польза для бизнеса от ответственного сотрудника. Ну, разве что, работник не пойдет судиться с работодателем, если его уволят за систематическое невыполнение поставленных задач. Он же понимал, что обязан был нести отчет.

Вот работники и «несут» этот самый отчет из всех своих производственных сил. Чтобы не быть уволенными, они «несут» его в полной мере своих мыслительных и ораторских способностей: кто ловчее придумает причину невыполнения и красноречивее изложит свои доводы руководству, тот и молодец. Руководитель считает, что работник ответственный (он же отчитался в невыполнении), но бизнес при этом не получает запланированный результат. А значит и доход.

Предлагаем оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19

Развитие ответственности сотрудника — практическая польза

На самом деле практическая польза развития ответственности сотрудника, конечно же, состоит не в том, чтобы придумать максимально объективную причину невыполнения задания. Польза в том, что ответственный работник изо всех своих сил старается выполнить взятые на себя обязательства. При этом ответственный человек не будет брать на себя те обязательства, с которыми, как он предполагает, он может не справиться. А если уж пообещал выполнить поставленную задачу, то прилагает для ее достижения максимум усилий: предварительно анализирует и минимизирует возможные риски, изыскивает необходимые ресурсы, проявляет активность при встрече с трудностями. Беда только в том, что, даже если сотрудник старается, не факт что он готов нести ответственность за результат. К сожалению, контроль за ответственностью сотрудника – не мешок с цементом, и невозможно увидеть «несёт» он ее, или «не несёт».

Но есть то, что очень четко маркирует ответственного работника (да и любого ответственного человека) – это его поведение в случае неудач и промахов. То есть в тот самый момент, когда результата достичь не удалось, и надо «отдавать отчет».

Сравните несколько высказываний условных работников, которым не удалось справиться с заданием (при этом контроль за ответственностью сотрудника не велся):

  • Контракт не подписан, т.к. уже неделю контрагент не отвечает на мои телефонные звонки.
  • Контракт не подписан, т.к. наши корпоративные регламенты не обозначают четких условий сотрудничества.
  • Контракт не подписан, т.к. руководство не выделило необходимых ресурсов.
  • Контракт не подписан, т.к. мне не удалось подобрать весомых аргументов.

Я уверена, что вам легко удалось определить единственного ответственного работника из этой четверки. Конечно же, это последний товарищ. Хотя все четверо не справились с заданием, развитие ответственности четвертого сотрудника сослужит немалую пользу бизнесу. Потому что он единственный из всех, кто впоследствии готов самостоятельно скорректировать свои собственные действия для достижения нужного результата. Он просто в следующий раз лучше подготовится к переговорам: соберет дополнительную информацию, проанализирует преимущества сотрудничества, будет более настойчивым в продвижении своей позиции. Все же остальные будут ждать, когда внешние, не зависящие от них причины как-то сами собой изменятся к лучшему: контрагент начнет отвечать на звонки, регламенты перепишутся, руководство выделит ресурсы. И могут не дождаться.

Итак, поведенческий маркер ответственного сотрудника – это искреннее признание и анализ собственных недоработок на пути движения к цели. Другими словами контроль ответственности сотрудника не требуется, если он сам готов отдавать себе отчет в каждом шаге.

Контроль ответственности сотрудников — поведенческие особенности

А польза для бизнеса – коррекция собственного поведения (т.е. без использования дополнительных ресурсов) в аналогичных ситуациях в будущем.

Безответственные же сотрудники в последующем либо будут наступать на те же грабли и совершать те же ошибки, либо будут бездействовать, ожидая, что ситуация сама собой разрешится.

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом. Присылайте к нам на consult@hr-media.ru. Все статьи попадут в еженедельную рассылку — обзор отрасли.

2 мысли о “ Что же такое – Ответственность? Как развивать в сотрудниках ответственное отношение к работе. ”

вот из-за этой эпохи новых так называемых «менеджеров» и происходят такие аварии, как Черноболь, ГЭС , все из-за БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТИ и БЕЗНАКАЗАННОСТИ, надо персонально руководство трясти, начиная с высшего.

Источник



Как оставаться «Над чертой» и достигать результатов через персональную ответственность

Признаемся: нас вдохновляет успех лидеров рынка, нам хотелось бы однажды оказаться на их месте. И мы полны решимости, готовы действовать навстречу успеху, а не просто говорить об этом. Если это о вас – приготовьтесь получить ценную информацию.

Считаете, что для повторения успеха чьей-то компании нужно узнать, как там построены процессы, как ведутся дела, как налажено управление персоналом и т.д. и использовать то же самое у себя?

Многие так и поступают, тем более, что успешные компании и лидеры часто открыто делятся своими историями успеха.

Повторить успех удается не всем

Для внедрения успешного опыта предприятия изучают новые подходы, переходят к новым принципам работы:

  • практикуют создание баз знаний,
  • наделяют полномочиями каждого участника команды,
  • внедряют аджайл,
  • автоматизируют процессы,
  • уделяют внимание нетворкингу,
  • создают отделы качества,
  • строят карты процессов,
  • осваивают реинжиниринг и многое другое.

Вряд ли кто поспорит с тем, что перечисленные подходы вполне рабочие и способны поднять компанию на новый уровень. Все это действительно работает, есть масса примеров.

Читайте также:  Политическое прогнозирование Political forecasting

Но одним компаниям это приносит успех, а другим нет. Есть огромное количество компаний, которые пробовали разные подходы и отказались от них, поскольку те не работали.

Многие признаются, что внедрение новых популярных программ для них оказывается трудным в исполнении, а то и просто нелепым, а обещанные результаты начинают казаться просто уловкой маркетинга.

Но ведь у других работает. И это правда.

Секретный ингредиент

А может нам забыли сообщить о секретном ингредиенте в рецепте? Так и есть! Об этом наш сегодняшний разговор.

Этот ингредиент – персональная ответственность. Авторы книги «Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность» Том Смит, Роджер Коннорс и Крейг Хикман уверены: все эти увлечения и популярные программы достигают своих целей только в одном случае – результаты зависят от людей, которые для их достижения принимают на себя ответственность.

Мы привыкли говорить об ответственности в отрыве от новых внедрений, но именно без ответственности ни одна программа не станет успешной, а с ней любое внедрение превысит все ожидания.

Как именно это работает и какие конкретно шаги нужно предпринять, мы прямо сейчас и разберем.

Один из успешнейших бизнесменов России, председатель совета директоров инвестиционной группы «Абсолют» Александр Светаков по этой теме сказал следующее:

«Если, несмотря на все вложенные усилия, цель не достигнута, то, оглядываясь назад, довольно легко увидеть моменты, где можно было принять немного другое решение, не пройти мимо какого-то, на первый взгляд, незначительного факта.

Я думаю, большинство руководителей и владельцев компаний многое бы отдали за умение «вовремя увидеть» и принять верное решение».

Получается, успех одних и неудача других компаний при внедрении тех или иных новшеств зависели не от самих новшеств, а от того, насколько ответственно отнеслись в той или иной компании к каждой мелочи.

Что-то до боли знакомое, не так ли? Не пройти мимо брошенного мусора, немытой чашки, не отвеченного коллеге письма, иначе все это может обернуться крупными потерями. Все это об ответственности.

Хорошие новости в том, что культуру ответственности можно прививать, взращивая таким образом в собственной компании этот важный ингредиент, ключевой для любого внедрения.

Как взрастить в организации культуру ответственности

Теперь мы знаем главное условие успешного внедрения – взять на себя ответственность.

Взять на себя ответственность

Каждому, наверное, известны ситуации, когда мы прилагаем все усилия, чтобы попасть на заветный тренинг, купить именно ту книгу, заполучить именно эту программу – что-либо, что волшебным образом решит ту или иную проблему или закроет определенную потребность. Сейчас будет открытие для многих.

Связывать свой успех с внешними обстоятельствами – значит быть жертвой обстоятельств. Взять ответственность – значит пройти свой собственный путь шаг за шагом от начала до цели. И показать пример другим.

Путь от незнания к знанию, от страха к храбрости, от полного бессилия к всемогуществу – это путь, который должен проделать каждый, помня о главных уроках достижения цели:

  • Не задерживаться на пути.
  • Не винить других в обстоятельствах.
  • Не ждать, пока какой-нибудь волшебник все решит за нас.
  • Не рассчитывать на то, что проблемы «растворятся».

В сложных экономических условиях ощутить себя жертвой обстоятельств – огромное искушение, но именно отказ от него способен сотворить чудеса, причем собственными руками и без помощи волшебников.

Признавать неудачи

Многие компании терпят неудачи по причине управленческих ошибок. Культура ответственности в компании зависит от способности руководителя взять ответственность за свои неудачи.

Современные лидеры слишком часто тратят большое количество энергии на оправдание собственных просчетов. Недостаточно ресурсов, неумелые сотрудники, происки конкурентов – все это может служить оправданием для того, кто не готов взять ответственность за свои ошибки. Этот путь неверный. Вместо этого начните двигаться в сторону успеха и начинайте искать возможности, анализируя неудачи.

Выносить уроки

Честно проанализируйте неудавшийся путь и вынесите из ошибок уроки на будущее, отвечая себе на вопросы:

  • Какие факты вы сочли незначительными и проигнорировали, хотя знали об их существовании?
  • Что бы вы изменили, если бы очутились снова в той же ситуации?
  • Какие предупреждающие знаки встречались на вашем пути?
  • Как предупредить повторение такой же ситуации?
  • Осознаете ли вы, каким образом ваше поведение помешало вам получить желаемый результат?

Эти вопросы будут полезными для разбора неудачи в любой сфере, не только в бизнесе.

Избавляться от иллюзий

Культура ответственности – это культура готовности встретиться с реальностью. Большинство сотрудников организаций, столкнувшись с нежелательными фактами (плохая работа, неудовлетворительные результаты), сразу начинают действовать по принципу «о плохом говорить нельзя». Причины могут быть разными – нежелание понести наказание, боязнь расстроить руководство, халатность, неготовность встретиться с трудностями. В результате тот, кто заметил изъян, замалчивает о нем или придумывает оправдание, аргументы и логические объяснения того, почему он не должен нести ответственность.

Это явление несостоявшейся ответственности только приближает нас к положению жертвы. Подобное случается всякий раз, когда кто-либо выбирает простоту вместо трудностей, хорошее настроение ставит выше справедливости, текущую репутацию выше решения проблемы и иллюзии выше реальности.

Что будет с кораблем, в котором уже образовалась течь, но о которой все умалчивают? Превращая себя в жертву обстоятельств, мы только помогаем бизнесу ослабевать.

Где можно столкнуться с подобным? На каждом шагу, когда мы вводим в заблуждение руководителей, не сообщая им о масштабе неприятностей, когда выбираем быстрый успех вместо долгосрочного пути, немедленную выгоду вместо надежного, но более длительного решения. Именно нежелание взять на себя ответственность и помогает все новым и новым «волшебникам» одурачивать нас все новыми и новыми иллюзиями.

Пока руководители не научатся брать на себя ответственность и не вдохновят на это коллектив, они будут продолжать увлекаться новомодными философскими системами, которые появляются каждый сезон, метаясь от одного развлечения к другому.

Развивать и поощрять ответственность

Проведите мысленную черту. Под чертой находятся все упомянутые придумывания оправданий, беспомощная позиция, обвинения обстоятельств или коллег, иллюзии и придуманные истории. Над чертой – реальность, персональная причастность, взятые на себя обязательства, поиск решений и реальные действия.

Тонкая черта разделяет успех от провала, успешные компании от среднестатистических. Под чертой – проигравшие, объясняющие причины своей жертвенной позиции, над – упорно работающие, взявшие на себя обязательства. Под чертой – позиция жертвы, над чертой – ответственность.

Чтобы избавиться от позиции жертвы и подняться над чертой, необходимо искоренять следующие проявления:

  • Привычка ждать и наблюдать.
  • Привычка ждать только конкретных указаний.
  • Уход от ответственности: «это не моя работа».
  • Игнорирование и отрицание фактов.
  • Склонность указывать на других.
  • Склонность сочинять легенды для прикрытия.

На каком бы уровне это ни проявлялось, от этого нужно избавляться.

А поощрять нужно следующее:

  • Доступность информации, открытость, помощь в восприятии реальной ситуации.
  • Ощущение собственной причастности.
  • Принятие решений.
  • Действия.

Мелочей нет

Не проходить мимо мелочей – важный принцип на пути к внедрению культуры ответственности. «Сначала постепенно, а потом все происходит в один миг» – так описал разорение Эрнест Хемингуэй в романе «Фиеста».

Неудача может начаться невинно и незаметно, в те моменты, когда мы теряем бдительность. Несколько лет успешных продаж – и менеджеры компании расслабляются. Мелкие признаки замедления роста – но на них не обращают внимания. Примерно так начинаются истории банкротств, казалось бы, самых крепких мировых компаний. Так, примеру, за одну ночь акции Cisco потеряли 90% стоимости.

Читайте также:  Значение подзаконного нормотворчества в гражданском праве

Ступени ответственности

Быть готовым ко всему, быть Над чертой и не настраиваться на поиск виноватых – вот лучшая профилактика ошибок для успешной компании.

Для этого нужно подняться по Ступеням ответственности:

  1. Осознание и принятие реальной ситуации. (Наиболее трудный шаг).
  2. Причастность к результату и признание своей ответственности.
  3. Поиск решения.
  4. Следование принятым решениям.

Благодаря этим четырем шагам ваш здравый смысл поднимет вас Над чертой.

Чтобы не разбирать причины случившегося – разбирайте возможные исходы и готовьтесь к самым пессимистичным сценариям. Чаще играйте в пессимистичный сценарий.

Легко ли подняться Над чертой

Если кому-то кажется, что одним лишь решением достаточно перейти из состояния «Под чертой» в режим персональной ответственности – то это не так. Это путь, который должна пройти каждая компания.

Рассмотрим лишь маркеры, которые будут свидетельствовать о том, где вы находитесь относительно Черты.

Вы еще не поднялись Над чертой, если в вашей компании, да и от вас, все еще можно услышать такие фразы:

  • Если бы у нас было больше ресурсов.
  • График слишком плотный.
  • Сложная экономическая ситуация.
  • Это не моя работа.
  • Мне никто не сказал.

Все эти фразы сосредоточены на том, почему это невозможно, а не на том «что я еще могу сделать».

Мы действительно часто становимся жертвами руководителей-манипуляторов, нечестных конкурентов, экономических бедствий, лжецов, мошенников и пр. Не все можно контролировать, не всегда мы заслуживаем того, что с нами происходит. Но пути вперед не будет, если мы продолжим оставаться в «режиме жертвы» и обвинять обстоятельства в своем положении.

Ответственность начинается с первой же попытки контролировать ситуацию, с первым вопросом: «как я могу помочь», «что могу еще сделать».

Ответственность – это личный выбор человека в любых обстоятельствах сохранять свою причастность к происходящему и делать все необходимое для достижения желаемых результатов.

Для компаний – это серия мероприятий, формирование корпоративной культуры с учетом принципа «Над чертой», внедрение культуры коучинга и постоянная работа. Но если этого не делать, мы уже знаем, куда это может привести.

Источник

Штрафы из зарплаты, лишение премии и другие денежные взыскания на работе.

Денежные взыскания, как и дисциплинарная ответственность в системе трудовых правоотношений являются одной из мер наказания работника, которая часто применяется из-за провинностей разного характера. Расскажем более подробнее о денежных взысканиях, которые используются в отношении граждан.

Какие есть виды удержаний из работной платы ?!

Нормативно-правовая база подразделяет удержания из заработной платы на несколько видов. Обязательные удержания – это особое изыскание, которое организовывается на основании определенных установленных законодательных норм. Самым ярким примером выступают налоги на физических лиц.

Также к обязательному относится удержание, проводимое на основании вынесенного решения и имеющегося исполнительного листа. В частности, это выплаты алименты на содержание ребенка или удержание с заработной платы осужденных граждан, обязанных выплачивать материальный ущерб. К необязательным относятся удержания, которые производятся по соглашению сторон или они вытекают в результате трудовых правоотношений. Например, тот же штраф или депремирование выступает классическим видом такого удержания.

Также из заработка граждан денежные средства могут быть удержаны на следующих основаниях:

  • Если имеется вынесенное постановление судебного органа, которое требует возврата излишне уплаченной работнику заработной платы;
  • По распоряжению органа индивидуальных трудовых споров (при установленной вине работающего гражданина, который исходя из трудового договора должен нести материальную ответственность);
  • По решению работодателя за совершение определенных проступков;
  • На основании решения работодателя, когда требуется удержание неотработанного аванса в счет заработной платы.

При устройстве на работу между работником и работодателем заключается трудовой договор, в котором описываются все условия, касающиеся не только выполнения обязанностей, но и удержания его заработной платы (штрафы, лишние премии). Поэтому с текстом договора нужно знакомиться крайне внимательно. Естественно, что если работодатель нарушает права работника, то тогда незаконное удержание можно обжаловать в судебном порядке. Практика же показывает то, что происходит это из-за невыполнения прописанных обязанностей и незнания работником норм трудового и гражданского законодательства.

Штраф, как один из видов удержания с заработной платы.

Штраф представляет собой одно из видов наказаний, которое применяет практически каждый работодатель в нашей стране. Основания для вынесения штрафа прописываются в трудовом или гражданско- правовом договоре, и они могут иметь следующий характер:

  • Покидание рабочего места раньше установленного времени;
  • Опоздание;
  • Жалобы со стороны клиентов;
  • Несоответствии дресс-коду;
  • Невыполнение установленного плана (несоблюдение сроков, продаж, недостача, причинение порчи имуществу компании);
  • Растрата присвоенных денежных средств, материалов.

Интересно то, что трудовым законодательством нашего государства такая мера взыскания, как штраф не установлена. Она является инициативой работодателей, которые применяют ее на практике. Логично, что работник может обратиться в суд и даже обжаловать штраф, но работодатели идут на определенные хитрые схемы, чтобы штрафные санкции не противоречили законодательным нормам.

Для этих целей организация устанавливает порядок формирования заработной платы работнику, которая включает в себя ежемесячные выплаты, начисляемые по итогам работы. Издается и доводится до всех работников локальный нормативный акт, в котором прописывается положение о премировании сотрудников с установлением периодов подведения итогов, случаев и фактических обстоятельств, при наступлении которых эти стимулирующие выплаты предусмотрены. Руководство исходя из множества факторов по истечение отчетного периода (месяц, квартал, календарный год) самостоятельно решает, достоин ли гражданин выплат или нет. При этом эти выплаты носят не основной, а стимулирующий характер.

Удержание из работной платы при помощи лишения премии.

Премия – это стимулирующая выплата, полагаемая работнику. Она перечисляется со всей заработной платой либо же отдельно от нее в установленное трудовым договором время. Процедура депримирования осуществляется, если работником был совершен дисциплинарный проступок. Такая мера воздействия является своего рода является штрафной санкцией за невыполнение правил внутреннего распорядка, не относящейся при этом к дисциплинарному взысканию.

В статье 192 Трудового кодекса России есть виды взысканий, таких как выговор, увольнение, предупреждение. Отмена денежных поощрений не входит в данный список. В тоже время трудовой кодекс РФ дает работодателю на практике применять каждое из наказаний в ходе организации трудовой деятельности в компании. Использовать наказания можно и во внутренней документации. Статья 192 Трудового кодекса Российской Федерации гласит, что за одно нарушение работник может подвергаться только одному виду взыскания. Например, работодатель не имеет права применить по отношению к работнику одновременным образом выговор и замечание. Кроме того, при вынесении наказания руководством должны учитываться степень тяжести нарушения, наличие последствий и прочие обстоятельства, которые произошли по вине работника.

Когда работника нельзя оштрафовать или депремировать ?! Выделяются следующие виды причин:

  • Премия – это составная часть заработной платы;
  • Нарушен порядок начисления зарплаты или порядок проведения депремирования, то есть когда к работнику были применены санкции до дисциплинарного взыскания;
  • Не предусмотрены внутренними документами основания для лишения премии либо назначения штрафа;
  • Работодателем не был издан приказ о лишении работника премии, когда оформление данного документа носит обязательный характер.

При депримировании на первом этапе гражданина привлекают к дисциплинарной ответственности, а потом лишают премии или штрафуют.

Читайте также:  Прогноз погоды россиян жд т тяж лый август

Можно ли обжаловать решение работодателя ?!

Можно попробовать обжаловать решение работодателя, если вы считаете, что вас на работе незаконно оштрафовали или же депремировали. Для этих целей следует собрать все сведения и доказательства, которые будут говорить о том, что ваши права были нарушены. Обратиться с заявлением и документами можно в судебные органы. Например, с исковым заявлением или же пожаловаться в трудовую инспекцию (ГИТ или так называемая государственная инспекция труда), в прокуратуру. На основании поданного заявления та же государственная трудовая инспекция должна была провести полную проверку законности действий работодателя.

При обращении в судебные органы работник может требовать не только возврат незаконно удержанных денежных средств, но и компенсацию морального вреда вместе с оплатой понесенных судебных издержек. Для обращения в государственные органы помимо заявления нужно предоставить копию трудового договора, внутренние локальные документы, положения и правила, акт фиксации правонарушения, приказ о депримировании или о вынесении штрафа с подписью руководителя.

Источник

Они не берут на себя ответственность: как справиться с одной из главных болей предпринимателя

Публикуем отрывок из новой книги «Эмоциональная смелость. Как брать ответственность на себя, не бояться сложных разговоров и вдохновлять других» от Питера Брегмана — СЕО консалтинговой компании Bregman Partners, автора бестселлеров «18 минут» и «Правило 4 секунд».

Джон изо всех сил старался сохранять спокойствие, но его раздражение было слишком явным. Жанин объясняла, что ее группа не сможет вписаться в бюджет этого квартала. «Знаете что, — сказала она наконец, — эти цифры с самого начала были нереалистичными. У нас почти не было шансов».

На этом терпение Джона лопнуло: «Но вы же согласились с ними на нашем совещании по бюджету! Вы сами их предложили!» Жанин некоторое время молчала, а затем сделала слабую попытку оправдаться, но Джон разнес ее аргументы в пух и прах.

Чуть позже, когда мы с ним обсуждали этот разговор, он задал мне вопрос, который я слышал бесчисленное множество раз от бесчисленного множества руководителей.

«Как добиться того, чтобы сотрудники несли ответственность за результаты?»

Ответственность — это не просто взять вину на себя, когда что-то пошло не так. Это не признание ошибки. Ответственность — это добиваться результата по взятым на себя обязательствам. Обеспечить, чтобы энергия команды была сфокусирована на принятии на себя ответственности за достижение глобальной цели («большой стрелки»), а не только набора задач. Это брать на себя инициативу и доводить дело до конца.

Ответственность необходима на всех уровнях. Руководители на верхних ступенях не могут нести ответственность за результат, если их подчиненные не исполняют свои обязанности. Разумеется, здесь идет настоящая борьба. Я видел руководителей, которые направляли, задавали вопросы, умоляли. Я видел, как они кричали, подавляли агрессию и заламывали руки в бессильном гневе, пытаясь добиться, «чтобы сотрудники несли ответственность за результаты».

Всё тщетно. Сердиться на сотрудников, когда те допускают ошибки, непродуктивно: почти всегда это ведет к снижению мотивации и результативности.

Итак, что можно сделать для фокусирования энергии за счет стимулирования ответственности в людях вокруг нас? Нужно добиться ясности в пяти областях.

1. Ожидания

Шаг первый — сформулируйте свои ожидания. Вы должны знать, какой результат хотите получить, как будете измерять успех, что должны делать сотрудники для достижения результата. Это не должно исходить только от вас. Чем более компетентные люди вас окружают, тем больше идей и стратегий они должны предлагать. Пусть у вас состоится открытое обсуждение.

Прежде чем завершить разговор, попросите собеседника резюмировать самые важные моменты: результаты, которые он хочет получить, способы их достижения и критерии успеха.

Так вы убедитесь, что движетесь в одном направлении. Зафиксировать эти выводы в письменной форме — тоже неплохая идея, но в любом случае надо проговорить их вслух.

2. Способности

Обладает ли сотрудник необходимыми навыками, чтобы оправдать ваши ожидания? Какие ресурсы ему понадобятся? Если у него нет всего необходимого, сможет ли он получить недостающее? Если да, то как? Если нет, вам лучше делегировать задачу кому-то еще. Иначе неизбежен провал.

3. Критерии

Мало что может расстроить руководителя больше, чем неожиданная неудача. Иногда это происходит из-за того, что сотрудник, ответственный за выполнение задачи, побоялся попросить о помощи. Иногда виной тому оказывается неоправданный оптимизм с обеих сторон. Но и той, и другой ситуации вполне можно избежать.

При обсуждении ожиданий договоритесь о еженедельном контроле и четких, измеримых, объективных показателях, к которым сотрудник должен прийти. Если что-то идет не так, сразу подключайтесь. Вместе ищите решение, корректируйте график или делайте что-то еще, чтобы помочь сотруднику вернуться к первоначальному плану.

4. Обратная связь

Честные, открытые, регулярные отклики играют решающую роль. Сотрудники должны понимать, в какой точке они находятся. Если у вас есть четкие ожидания, понимание способностей и критерии, обратная связь будет основана на фактах и дать ее не составит труда.

Справляется ли сотрудник со своими обязанностями? Насколько эффективно он взаимодействует с другими заинтересованными сторонами? Нужны ли ему дополнительные ресурсы? В верном ли направлении он движется? Обратная связь бывает и двусторонней: чем вы можете помочь? Давайте ее сотруднику еженедельно и помните: лучше быть полезным, чем вежливым.

5. Последствия

Если вы выполнили все рекомендации, можете быть уверены: вы сделали все необходимое, чтобы поддержать своих сотрудников. На этом этапе у вас три варианта: повторить, наградить, освободить от задачи. Если вы чувствуете, что в системе по-прежнему не хватает ясности, повторите эти шаги еще раз. Если сотрудник добился успеха, наградите его соответственно (признание, повышение в должности и т. д.).

Вы уверены, что выполнили все шаги, а результата нет, значит, сотрудник не готов к подобной задаче и его лучше от нее освободить (предложить другое место, уволить и т. д.).

Это основные составляющие культуры ответственности. Волшебство происходит тогда, когда они работают как единая система. При отсутствии хотя бы одного компонента ответственность «утечет» через эту «дыру».

Иногда полезно обсудить этот список с сотрудниками, которых вы хотите наделить ответственностью, еще до того, как проект будет запущен.

Когда я объяснил все это Джону, ему не составило труда выявить проблемные места в коммуникации с Жанин. Его ожидания были ясны, но Жанин не хватало компетенции, о чем они никогда не говорили. Именно в этой точке энергия утекала из системы. Прояснив этот момент, Джон начал помогать ей развивать необходимые навыки, а также чаще отслеживал достижение промежуточных параметров. Это дало ему необходимую информацию для своевременной обратной связи. Благодаря такой коммуникации «утечка энергии» была устранена, и Жанин смогла полноценно вносить свой вклад в достижение глобальной цели.

Помните вопрос, волнующий многих руководителей, с которого мы начали: «Как добиться, чтобы сотрудники несли ответственность за результаты?» А вот и ответ: все зависит от того, какую из пяти областей вы игнорировали.

Вы сформировали сильную команду, направили ее энергию на достижение глобальной цели, создали структуры и инструменты, чтобы доводить начатое до конца, и наделили сотрудников ответственностью. Теперь самое время предоставить им свободу действий. Но это уже другая история.

Источник