ОЦЕНКА ДЕБИТОРСКОЙ И КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

Основные результаты деятельности подразделения

Библиографическая ссылка на статью:
Асанова Т.В. Оценка эффективности деятельности подразделений компании // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 10 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2017/10/84528 (дата обращения: 18.06.2021).

Эффективность работы предприятия в целом и его отдельных производственных подразделений можно оценить с помощью сбалансированной системы показателей по четырем направлениям:

— финансы (экономические цели, которые нужно достичь для обеспечения конкурентоспособности продукции на рынке);

— клиенты (цели как в отношении внешних клиентов (покупателей, заказчиков), так и в отношении внутренних (структурных подразделений, с которыми необходимо взаимодействовать в ходе производства товаров));

— внутренние бизнес-процессы (как должен быть организован процесс, его технологические характеристики, оснащенность оборудованием, а также объемы и качество выпускаемой продукции);

— персонал (цели в отношении персонала, характеризующие требования к составу работников, их квалификации, загрузке).

Предстоит определить по каждому направлению цели, а затем показатели, характеризующие их достижение. Последние и послужат основой для оценки эффективности деятельности производственных подразделений.

Цели производственных подразделений определяются стратегией компании и в зависимости от нее могут быть различными. [1, с. 54]

Пример формулировки стратегических целей производственного предприятия приведен ниже.

Компания «N» специализируется на производстве печного оборудования для бытовых условий. В составе предприятия есть основное производство и три вспомогательных цеха: ремонтный цех, автотранспортный парк и цех упаковки. Стратегическая цель компании сформулирована следующим образом: производство готовой продукции высокого качества (цель предполагает выпуск высококачественных товаров с ориентацией на рынок). Цели формулируются для всех подразделений по каждому из направлений: финансы, клиенты, организация внутренних бизнес-процессов и персонал.

Для каждой из целей устанавливаются показатели эффективности, характеризующие ее достижение. Выбирая их, нужно следовать нескольким простым правилам:

— показатели должны максимально точно описывать достижение поставленных целей;

— у показателей должны быть понятные и доступные источники исходной информации и четкий алгоритм расчета;

— показатель должен отражать и учитывать сложившуюся практику организации процессов и взаимоотношений между подразделениями (за исключением случаев, когда принято решение кардинальным образом перестроить процессы). Например, если в компании не принято выставлять претензии в адрес другого структурного подразделения, то показатель «Количество выставленных претензий» не имеет смысла;

— затраты на получение информации не должны превышать эффект от ее использования;

— если какие-либо факты крайне редки, то их мониторинг нецелесообразен.

Сказанное рассмотрим на примере компании «N». Ориентируясь на стратегию компании «N», необходимо сформулировать цели ее основного производства – цеха по выпуску готовой продукции, печного оборудования для бытовых условий. А затем, исходя из этих целей, установить показатели, устанавливающие их достижение и, соответственно, позволяющие судить об эффективности деятельности подразделения.

Финансы. С точки зрения финансов, цель – конкурентоспособная цена производимой продукции. Для оценки ее достижения можно воспользоваться показателем «Производственная себестоимость продукции». Поскольку критерий эффективности выбирается для конкретного производственного подразделения, а не предприятия в целом, показатель «Полная себестоимость продукции» не подойдет.

Клиенты. Клиент цеха производства чугунных печей – внешний заказчик. Отсюда цель можно сформулировать так – удовлетворение потребностей в продукции высокого качества, отвечающей современным требованиям. Показатели, устанавливающие достижение этой цели, должны отражать каждую из ее составляющих:

– удовлетворение потребности покупателей в качественной продукции (показатель «Процент возврата по причине брака», показывающий, какая часть уже реализованных товаров возвращается из-за обнаруженных дефектов);

– соответствие продуктов современным требованиям (показатель «Доля новых моделей в общем объеме продукции»).

Внутренние бизнес-процессы. Чтобы производить высококачественную продукцию, необходимо выстроить внутренние бизнес-процессы так, чтобы оборудование использовалось оптимально, а продукция выпускалась в соответствии с производственным планом и установленного качества. Охарактеризовать организацию внутренних бизнес-процессов могут такие показатели: «Процент выполнения производственного плана», «Процент брака» и «Процент загрузки оборудования». [2, с. 33]

Персонал. По функциональному направлению «Персонал» цель можно представить в следующей формулировке – «Эффективно работающий персонал». Показатели – «Производительность труда сотрудников» и «Текучесть кадров».

Цели и показатели по каждому функциональному блоку для цеха по выпуску чугунных печей представлены в таблице 1.

Источник



Подведем итоги работы структурных подразделений

Результат работы организации во многом зависит от хорошо налаженного исполнительного механизма, связывающего результаты деятельности структурных подразделений с требованиями руководства и поставленными задачами. Важная составляющая этого механизма — анализ и контроль деятельности всех подразделений организации.

Учитывая актуальность этой темы, в данной статье мы подведем итоги за финансовый год и проанализируем результаты работы структурных подразделений ФФБУЗ (филиала федерального бюджетного учреждения здравоохранения) по объему, структуре, качеству оказываемых услуг и основным экономическим показателям. На основании результатов анализа определим, насколько хорошо выполняют подразделения поставленные перед ними задачи для получения общего финансового результата и дальнейшего развития организации.

В состав филиала входят следующие структурные подразделения:

• отдел экспертиз условий труда;

• отдел экспертиз среды обитания и условий проживания;

• отдел экспертиз условий обучения и воспитания;

• отдел экспертиз, связанных с питанием населения;

• отдел эпидемиологических экспертиз;

• отдел социально-гигиенического мониторинга;

• лаборатория контроля биологических факторов (ЛКБФ);

• лаборатория контроля химических факторов (ЛКХФ).

Работа лабораторий связана с проведением исследований.

В лаборатории контроля биологических факторов проводят санитарно-бактериологические исследования объектов окружающей среды, бактериологические исследования материала от людей, санитарно-вирусологические, серологические и другие исследования.

ЛКХФ проводит физико-химические исследования. Для осуществления данной деятельности необходимо располагать значительным объемом информации о химической безопасности объектов среды обитания человека (вода, воздух, пищевые продукты и т. д.), основанной на объективных результатах исследований.

Работа отделов экспертиз тесно связана с работой лабораторий. На основании результатов лабораторных исследований сотрудники отделов экспертиз оценивают санитарно-эпидемиологическое состояние обследуемых объектов, подготавливают свидетельства о государственной регистрации продукции (документ, подтверждающий безопасность продукции), протоколы, лицензии.

При наличии нарушений составляется предписание об устранении причин несоблюдения санитарных норм, в случае грубейших нарушений предъявляются штрафные санкции.

ФФБУЗ занимается не только бюджетной, но и предпринимательской деятельностью. Основная задача по предпринимательской деятельности — получение доходов. Доходы являются одним из ключевых факторов, на основе которого формируется финансовый результат деятельности учреждения. Наиболее полно отражает финансовый результат прибыль. Получить прибыль с наименьшими затратами — конечная цель каждого структурного звена организации.

ОЦЕНКА ДОХОДОВ КАЖДОГО ОТДЕЛА

Оценим результаты структурных подразделений филиала по получению доходов и долю каждого отдела в выполнении плана. Структурные подразделения работают совместно с лабораториями, поэтому полученные результаты оценивают вместе с лабораторными исследованиями. Для анализа итогов по заработанным доходам обратимся к табл. 1.

Из таблицы 1 следует, что организация по итогам года выполнила план по доходам на 100,8 %.

Результат по структурным подразделениям: план выполнили все отделы экспертиз, кроме отдела экспертиз условий обучения и воспитания (выполнение — 78,4 %). Лаборатории организации, которые проводят для отделов экспертиз различные исследования, заработали за год 14 817 384 руб.:

  • лаборатория бактериологических исследований — 8 262 690 руб.;
  • лаборатория физико-химических исследований — 6 554 694 руб.
Читайте также:  Каким бывает результат деятельности

Это 38,1 % (14 817 384 руб. / 38 883 600 руб.) от суммы фактически заработанных доходов.

Причины невыполнения плана по доходам отделом экспертиз условий обучения и воспитания:

  • часть работ по договорам выполнена не полностью из-за задержки исследований лабораторией физико-химических факторов (сотрудники лаборатории, виновные в задержке исследований, решением руководства лишены премии по итогам года);
  • часть договоров пролонгирована на следующий год, так как несколько детских садов закрылись на ремонт.

ФИНАНСОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Основным показателем работы подразделений является финансовый результат, который влияет на общий результат организации.

Прибыль, полученная каждым структурным звеном, создает условия для самофинансирования, формирует базу для дальнейшего экономического развития организации, укрепления ее финансовых отношений с партнерами. Это особенно важно в условиях ограниченного бюджетного финансирования на выполнение государственного задания.

Положительный финансовый результат позволяет увеличить техническую базу, освоить новые виды исследований, решать проблемы материального поощрения персонала.

Рассмотрим результаты работы структурных подразделений за финансовый год (табл. 2).

Согласно данным табл. 2 организация имеет положительный финансовый результат. Полученная прибыль составила 2 137 530 руб., уплате в бюджет подлежит налог на прибыль в размере 427 506 руб. Оставшаяся в распоряжении организации прибыль составляет 1 710 024 руб.

Положительный результат получили все структурные подразделения организации. Наибольших успехов добились отдел эпидемиологических экспертиз и отдел экспертиз, связанных с питанием населения. Прибыль, оставшаяся после уплаты налога, составила соответственно 425 718 и 589 170 руб.

Наименьший финансовый результат у отдела экспертиз условий обучения и воспитания (причины рассмотрены выше).

ОЦЕНКА СЕБЕСТОИМОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В ОБЩЕМ РЕЗУЛЬТАТЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Важный показатель в оценке работы структурных подразделений организации — себестоимость продукции, оказания услуг. Себестоимость используют в ходе производственного планирования и в финансовом планировании для определения прибыли и рентабельности.

Рассмотрим себестоимость работ, услуг по предпринимательской деятельности по каждому структурному подразделению (табл. 3).

Причина низкой себестоимости в том, что отдел не выполнил план по доходам. Следовательно, исследований и экспертных работ по оценке состояния обследуемых объектов провели меньше планового количества. Затраты на материалы, используемые в ходе выполнения исследований и анализов, меньше планируемого объема.Из таблицы 3 видно, что с низкой себестоимостью сработал отдел экспертиз условий обучения и воспитания. Доля себестоимости в общем результате составила 10,2 %, однако это не является положительным результатом.

Зарплата (премия по итогам года) из-за невыполнения плана была уменьшена, поэтому затраты на оплату труда с начислениями составили 39 % (1 465 906 руб. / 3 750 258 руб.) в общей себестоимости отдела экспертиз условий обучения и воспитания.

Наименьшая себестоимость у отдела социально-гигиенического мониторинга — 8,4 % от всей себестоимости услуг организации. Объясняется это тем, что у отдела наименьшие затраты по статье «Работы, услуги по содержанию имущества» и самые низкие материальные затраты, так как он не проводит исследования совместно с лабораториями.

С наибольшей себестоимостью завершил финансовый год отдел экспертиз, связанных с питанием населения, — 9 448 227 руб. (25,8 % в общей себестоимости организации).

Если рассматривать финансовый результат этого отдела (см. табл. 2), то у него наибольшая прибыль среди отделов — 736 462 руб. Сумма налога на прибыль составляет 147 292 руб., чистая прибыль, остающаяся в распоряжении организации, — 589 170 руб.

Больше всех заработал отдел экспертиз, связанных с питанием. Специалисты отдела провели наибольшее количество исследований и экспертных работ.

Перед всеми отделами экспертиз встает задача:

  • увеличить поток выполняемых исследований при снижении их себестоимости;
  • расширить спектр анализов и исследований;
  • повысить контроль качества.

Для снижения себестоимости следует четко соблюдать нормы расхода материалов (бактериологические препараты, химические реактивы) на каждое проводимое исследование. Нужно составить план по использованию материалов с помощью расчетов количества необходимых исследований по номенклатуре и на основании имеющегося плана приобретать материалы в пределах утвержденных норм.

ОЦЕНКА ДЕБИТОРСКОЙ И КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

Экономическо-хозяйственные показатели следует рассматривать и анализировать в комплексе. Помимо положительного финансового результата структурных подразделений важно оценить дебиторскую и кредиторскую задолженность в разрезе каждого отдела.

Дебиторская задолженность

Организации, осуществляющие хозяйственно-финансовую деятельность, проводят расчеты с контрагентами. Если предприятие отгрузило продукцию или выполнило работы и услуги до момента поступления на расчетный счет денежных средств (платежей), возникает дебиторская задолженность. Контрагенты-заказчики должны организации денежные средства за реализованные работы и услуги.

Состояние дебиторской задолженности влияет на финансовое положение организации, так как в бухгалтерском учете долги считаются в составе актива, то есть фактически они не оплачены, а в прибыль входят. В связи с этим важно постоянно контролировать и анализировать дебиторскую задолженность по всем структурным подразделениям, чтобы не возникла ситуация, когда прибыль есть, а денег на расчетном счете нет.

Оценим дебиторскую задолженность структурных подразделений по табл. 4.

Длительность оборота дебиторской задолженности наибольшая у отдела экспертиз условий воспитания и обучения (43,2). Коэффициент оборачиваемости — 8,33. Наименьшая длительность оборота дебиторской задолженности у отдела экспертиз, связанных с питанием населения (9,52).Из таблицы 4 следует, что общая дебиторская задолженность по организации составила 2 029 610 руб. Наибольшая дебиторская задолженность образовалась у отдела экспертиз условий воспитания и обучения (468 310 руб.), так как некоторые закрывшиеся на ремонт детские сады не оплатили отделу выполненные им работы.

В ходе анализа установлено, что вся дебиторская задолженность текущая, просроченной задолженности нет ни у одного отдела (положительный фактор). С одной стороны, дебиторская задолженность свидетельствует об отвлечении денежных средств. С другой стороны, эти деньги будут поступать в 2020 г. и обеспечат уплату налогов, расчеты организации с поставщиками.

На основании полученных данных необходимо проконтролировать каждый невыполненный договор по оплате с контрагентами, проверить сроки платежей. Выявив задолженность, нужно принять меры по взысканию долгов: составить акты сверок, направить претензии должникам, вести переговоры, в крайних случаях — предъявлять исковое заявление.

С. С. Велижанская, заместитель главного бухгалтера

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 12, 2019.

Источник

Оценка работы производственного подразделения промышленного предприятия

26 марта 2013

Оценка работы производственного подразделения промышленного предприятия

Татьяна Волкова

МГТУ им. Н.Э. Баумана

Сегодня организации уделяют много внимания оценке финансовой эффективности своей работы. Определяются показатели рыночной стоимости предприятия. Но величина дивидендов по акциям зависит, прежде всего, от того, насколько результативно производство, высоко качество продукции и налажена система менеджмента на предприятии.

Как связать показатели работы отдельного цеха и отчета работника финансового отдела? Как производственная составляющая влияет на результативность предприятия в целом? Какие критерии необходимо контролировать для выявления «узких» мест производственного участка? На эти и многие другие вопросы позволяет ответить применение комплексной оценочной системы.

Читайте также:  Кто участвовал в Гражданской войне

На основе исследования как теоретических источников, так мнений управленцев среднего звена и топ-менеджеров машиностроительных и металлургических предприятий была разработана модель оценки и управления эффективностью производственной составляющей с учетом ее роли в деятельности промышленного предприятия.

Основные определения

Для начала необходимо определить параметры оценки. Так, под объектом оценки будем понимать функциональную производственную единицу промышленного предприятия, цех промышленного производства, первичное звено (рис. 1).

Модель системы

Эффективная работа цеха — это работа в соответствии с поставленными перед ним целями и задачами в системе производства предприятия при оптимальном использовании ресурсов. А оценка эффективности работы цеха — оценка результативности работы в системе производства предприятия в целом в соответствии с поставленными перед ним целями и задачами с учетом оптимальности использования ресурсов.

Формулировка понятия «оценка эффективности» определила, что система оценки должна включать в себя несколько аспектов. Возникла необходимость применения многокритериального подхода в экономической модели.

Комплексная система оценки

За основу оценочной системы взята концепция сбалансированной системы показателей, которая отвечает условию многокритериальности (рис. 2).

Сбалнсированная система показателей

Идея сбалансированной системы показателей была переработана и уточнена в соответствии с производственными реалиями российской действительности.

Итак, в разработанном методе комплексной оценки выделено 5 блоков показателей (рис. 3).

Структура оценки

Четыре оценочных направления являются отражением системы сбалансированных показателей.

Отражением финансовой составляющей в системе сбалансированных показателей в данном случае является выделение такого блока показателей в предложенной методике комплексной оценки эффективности работы производственного подразделения как «Оценка производственно-экономического состояния производственного подразделения».

Составляющая работы с потребителями системы сбалансированных показателей в представленной модели выражена «Оценкой качества выпускаемой продукции и работы производственного подразделения».

Проявлением такой составляющей системы сбалансированных показателей как «внутренние процессы» является блок показателей «Оценка технического и технологического состояния производства в подразделении».

И, наконец, последняя составляющая системы сбалансированных показателей «обучение и рост» представлена составляющей — «Оценка эффективности использования трудовых ресурсов и инновационной деятельности в условиях производственного подразделения».

Для учета специфики работы первичного звена предприятия выделяется пятый блок показателей — «Оценка вклада и доли производственного подразделения в производственных ресурсах и результатах работы предприятия».

Показатели оценки

Каждое направление оценки раскрывается с помощью частных показателей, которые являются индикаторами состояния цеха и участка (табл. 1).

оценки производственного прдприятия

Состав частных показателей может варьироваться в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия и специфики производственного участка. Например, такой частный показатель как «Удельный вес продукции, полуфабрикатов производственного подразделения в общем объеме реализованной по предприятию (отгруженной) продукции, полуфабрикатов» необходимо исключить из комплексной системы, если продукция цеха поступает в последующий передел для дальнейшей обработки без возможности реализации на сторону.

Обобщенная оценка

Для проведения оценки и мониторинга состояния цеха или участка устанавливаются интервалы значений частных показателей, в соответствии с которыми этим показателям присваивается рейтинг от 0 до 10 (табл. 2).

рейтинги

После того, как определено рейтинговое значение частных показателей, выводится средневзвешенное значение по каждому из 5 направлений комплексной оценки. При этом значимость каждого частного показателя устанавливается или предприятием самостоятельно или по данным рекомендациям (табл. 3).

Средневзвешенное значение по каждому направлению оценки считается как сумма произведений рейтингового значения каждого частного показателя и его весовой категории.

показатели весов

Полученные расчетные значения (от 0 до 10) по каждому из 5 оценочных направлений уже позволяют сделать вывод о состоянии цеха или участка и выявить слабые места первичного звена — отсутствие экономического потенциала, низкое качество выпускаемой продукции, изношенность оборудования, низкая производительность труда или несоответствие производственной составляющей направлению деятельности предприятия.

Следующим этапом оценки эффективности работы производственного подразделения является выведение итоговой средневзвешенной оценки, определяемой как сумма произведений расчетных значений оценочных направлений и их весовых категорий.

Данный метод оценки позволяет сделать сопоставимыми показатели работы всех цехов и участков и предприятия в целом. Можно сравнить и проанализировать работу каждой составляющей предприятия как друг с другом, так и с плановыми показателями.

При этом есть возможность мониторинга обобщенных показателей и показателей, характеризующих производственный процесс. Оценочная модель позволяет сконцентрировать внимание управленческого персонала на тех факторах, которые могут обеспечить предприятию конкурентные преимущества.

Модель управления производственным процессом

Система комплексной оценки представляет производственную программу через цепь причинно-следственных связей между отдельными показателями. Не являясь инструментом создания бизнес-стратегии, она в то же время может привести к необходимости ее переосмысления и доработки.

Использование этой системы в мониторинге и оперативном управлении цехом или участком позволяет лучше сформулировать стратегию предприятия в частных задачах ее реализации (рис. 4).

модель управления

Проведя оценку работы производственной составляющей предприятия, менеджер имеет представление как об общем состоянии цеха или участка, так и об его «узких» местах. При этом оценка ведется не только с точки зрения выгодности работы именно этого первичного звена, но и с позиции его вклада в работу предприятия в целом.

Надо отметить, что в условиях многопередельного производства, когда технологическая цепочка состоит из 3-х и более звеньев, на первый план при оценке работы заготовительного производства или участка полуфабрикатов выходит значение величины синергетического эффекта от их участия в производственном процессе. Оценка вклада производственного подразделения позволяет оценить степень значимости данного участка для предприятия и принять решение об аутсорсинге услуг.

После анализа результатов оценки экономической эффективности и оценки вклада в технологическую цепочку проводится анализ возможностей повышения результативности работы первичного звена (рис. 5).

дерево целей

В зависимости от того, какое направление развития цеха или участка выбрано, отдается приоритет тем или иным составляющим комплексной оценки и отдельным составляющим. Конкретизация этих задач происходит через выбор наиболее значимых показателей комплексной системы оценки.

Каждый показатель, включенный в комплексную систему оценки эффективности деятельности первичного звена предприятия, должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которой менеджеры всех уровней управления получают информацию о состоянии и вкладе производственного подразделения в работу предприятия.

Формализация задач и целей, ставящихся перед первичным звеном предприятия, представлена в таблице 4.

классификация целей

Экономическая добавленная стоимость

В рассматриваемой оценочной системе есть такой показатель, как экономическая добавленная стоимость. Он характеризует чистый доход от деятельности цеха или участка.

Экономическая добавленная стоимость определяется как произведение разницы между значением рентабельности производства и требуемой нормой рентабельности, и величины инвестированного капитала. Под значением инвестированного капитала конкретного подразделения понимается сумма вложений в основные и оборотные фонды на данном участке производства. Величина требуемой нормы рентабельности устанавливается, например, на уровне среднего отраслевого значения рентабельности или среднего значения данного показателя по рассматриваемому предприятию за определенный ряд лет.

Показатель экономической добавленной стоимости позволяет определить в рублях насколько эффективно, по сравнению с планом или другим подразделением или предприятием, работает в целом рассматриваемое первичное звено. Сумма показателей экономической добавленной стоимости по всем подразделениям предприятия позволяет определить кумулятивный эффект от деятельности предприятия, например, по сравнению с предыдущим периодом. Этот метод оценки экономического эффекта хорош тем, что позволяет сопоставить результат деятельности при различных значениях инвестированного капитала.

Читайте также:  Мутационная изменчивость виды классификация и примеры

При вложении средств в расширение производственных мощностей может увеличиваться размер дохода и прибыли за счет увеличения парка оборудования и, как следствие, увеличения объема выпуска продукции (см. формулу расчета прибыли). Увеличение валовой прибыли еще не свидетельствует об увеличении показателя рентабельности, да и не говорит о том, что есть прирост располагаемых средств. Инвестирование предполагает возвратность средств, что особенно актуально при вложении заемного капитала. В данном случае величину требуемой нормы рентабельности можно установить на уровне ставки ссудного капитала. И показатель экономической добавленной стоимости будет соответствовать величине средств, которое предприятие получит в результате реконструкции.

Процесс управления эффективностью

Итак, формализация задач по развитию производственного подразделения в процессе создания комплексной оценки позволяет построить логическую схему управлением промышленным подразделением предприятия с целью повышения его эффективности (рис. 6).

схема процесса

Условно процесс управления эффективностью работы производственного подразделения можно разделить на три этапа. На первом этапе определяются целевые показатели, которые должно достигнуть в своей деятельности первичное звено предприятия в соответствии со стратегической программой предприятия в целом и производственной программой подразделения на год. На данном этапе качественно формируется показатель комплексной оценки эффективности работы цеха или участка промышленного производства.

На втором этапе определяются возможности по реализации заданных целевых показателей в существующей системе ресурсов первичного звена. При необходимости увеличения ресурсного потенциала определяются перспективные и тактические потребности во вложениях финансовых средств в развитие промышленного подразделения и возможности их выделения.

Третий этап включает в себя оценку достигнутых результатов на основе фактических данных и уже сформулированной на первом и втором этапе комплексной оценки эффективности работы цеха или участка промышленного производства.

Таким образом, строится система мониторинга работы производственной составляющей промышленного предприятия. Она позволяет определить не только текущее положение дел в первичном звене, но и сопоставить показатели его работы с аналогичными по другим подразделениям организации. Возникает возможность оценки значимости конкретного цеха или участка для предприятия в целом, в том числе в стоимостном выражении.

Источник

Тема 5.2. Качество работы функционального подразделения

Основные показатели качества работы подразделения.

Оценка результатов деятельности подразделений управления организации — это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду. ценка результатов деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации. В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки результативности деятельности подразделений управления является выбор критериальных показателей эффективности работы организации и формирование комплексной системы показателей оценки результативности, отражающих, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой — социальную эффективность работы управленческого персонала. Система критериальных показателей включает три группы.

Первая группа показателей характеризует общую экономическую эффективность работы организации и включает такие показатели, как прибыль, являющуюся основным финансовым результатом деятельности организации, себестоимость продукции, затраты на 1 руб. продукции и др. К этой же группе показателей следует отнести затраты на управление, которые рассчитываются либо в виде абсолютной величины расхода на содержание аппарата управления, либо как относительная величина в виде удельного веса в стоимости продукции и определяют эффективность управления. Важным показателем, характеризующим эффективность производства с точки зрения будущей стратегии, является показатель внедрения научно-технического прогресса, рассчитываемый как суммарный годовой эффект от внедрения новой техники и технологии.

Вторая группа показателей — показатели качества, сложности и результативности труда — должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения управления и организацию труда управленческого персонала. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной пла- ты, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на одного работника и др.

Продуктивность (производительность) труда в общем виде характеризуется соотношением объема произведенной продукции и затрат трудовых ресурсов. Этот показатель может определять продуктивность любых экономических ресурсов. Показатель продуктивности, или производительности, труда служит критерием экономической эффективности не только определенной трудовой или производственной деятельности, но и всей рыночной системы, а также мерилом развития действующей техники и технологии производства, трудового потенциала и человеческого капитала и как результат — уровня жизни людей.

Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере — уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на одного работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв улучшения использования рабочего времени на производстве.

Показатель качества труда есть совокупность свойств процесса труда работника (подразделения, организации), осуществляемого в конкретных производственных условиях, обеспечивающих получение качественного результата работы — продукции, товара, услуги, и характеризуется целым рядом факторов, представленных в тайл. 9.7.

На практике находят применение следующие виды показателей оценки качества труда: уровень (процент) сдачи продукции ОТК с первого предъявления; количество возвратов продукции в связи с допущенными при ее изготовлении дефектами: сокращение потерь от брака против допустимого уровня или выход годного продукта;

В третью группу включена совокупность показателей социальной эффективности работы подразделений управления, в составе которых такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, уровень абсентеизма, соотношение различных категорий работающих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, социально-психологический климат в коллективе и др. Показатель текучести кадров свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива и как следствие — об уровне организации работы с персоналом в подразделении, о состоянии условий труда и быта, об уровне охраны труда и т.п. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной возможных сбоев в работе подразделения из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем результативности работы управленческого персонала. Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в обшей трудоемкости производства и в значительной степени влияет на конечные результаты деятельности подразделений управления организацией. Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволяет судить о величине потерь рабочего времени, связанных с недобросовестным отношением к выполняемым обязанностям.

Соотношение численности различных категорий персонала в основном отражает пропорции численности производственного персонала (рабочих) и управленческого персонала (служащих), а также характеризует уровень квалификации персонала подразделения, уровень организации труда, в частности, уровень функционального разделения труда.

Таблица — Частные оценочные показатели деятельности подразделений управления организации

Источник