Подробно о внедрении ERP на предприятии

Методика подхода к проекту внедрения информационной системы

При этом, несмотря на различия в сфере деятельности компаний, несмотря на разные подходы к управлению и учету – основной целью любой коммерческой организации остается получение прибыли в результате своей работы.

Без хранения, в каком либо виде, данных о результатах деятельности крайне трудно получить по истечении некоторого срока ответ на то, является ли организация прибыльной или же работает в убыток. При этом мы говорим, в первую очередь, об управленческом анализе деятельности компании, а ведь есть еще большое количество информации, которая должна быть собрана для формирования регламентированной отчетности, подсчета налоговой базы и т.д.

Не умаляя общности, мы можем считать, что любой способ хранения данных о деятельности компании и получения сведений о финансовых результатах – это информационная система. Уровень сложности такой системы определяется необходимостью автоматизации отдельных процессов, возможности алгоритмизировать те или иные бизнес-процессы, возможности приобрести и внедрить соответствующую систему и еще многими другими требованиями к системе.

Более строгое определение: информационная система (далее ИС) – это совокупность содержащейся в базах данных информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий и технических средств. В этой статье, в первую очередь, будут затронуты именно корпоративные (учетные) информационные системы (далее КИС). КИС – это информационная система, участниками которой может быть ограниченный круг лиц, определенный ее владельцем или соглашением участников этой информационной системы.

Причины и предпосылки внедрения системы

Итак, в деятельности любого предприятия должна существовать информационная система, которая будет позволять хранить необходимые данные и анализировать их. Разве что у новой, только открывающейся компании может не быть никакой системы. Мы постараемся определить основные факторы для внедрения новой или модификации старой КИС.

Отсутствие информационной системы

Самая важная причина для построения/внедрения новой системы – это ее отсутствие. Эта причина может возникать как для новообразованных организаций, когда все строится «с нуля», так и для уже существующих компаний при расширении области своей деятельности, радикальном изменении какого-то из процессов. Например, торговая компания решает открыть собственное производство, для чего закупает новые станки.

Таким образом, у нас появляется новый вид деятельности, который не может быть учтен в имеющейся КИС, да и новым оборудованием надо как-то управлять.

Недостаток быстродействия имеющейся системы

С течением времени любая информационная система разрастается и начинает накапливать большие объемы данных. Как правило, большинство информационных систем ограниченно масштабируемы – покупка новых серверов/компьютеров может решать проблемы с быстродействием, так же путем модификации можно оптимизировать фрагменты системы.

Но, рано или поздно, информационная система может не выдержать растущей нагрузки, например, резкое расширение компании и, как следствие, увеличение числа пользователей. Когда скорость работы системы существенно падает, а средства увеличения быстродействия практически все исчерпаны, выход остается только один – внедрение новой системы.

Недостаточный уровень автоматизации процессов

Достаточно распространенная причина. Компания, внедрив когда-то имеющуюся систему, продолжает использовать ее в течение некоторого времени. В момент внедрения часть процессов не была сформулирована, какие-то задачи не представляли сложности, но в настоящий момент пользователи системы начинают испытывать трудности при работе из-за того, что система недостаточно удобна или не имеет определенных средств для автоматизации рутинных задач.

Как результат – сильное снижение эффективности работы пользователей. Чаще всего в таких ситуациях не требуется внедрения новой системы, достаточно модифицировать имеющуюся, донастроить или доработать ее. Пример из реальной жизни: компания вела учет в MS Excel, менеджеры набивали заказы, счета, накладные на отгрузку в отдельных файлах, а так же регистрировали результаты отгрузок в общих таблицах. Общее количество накладных за день было около 200 на весь отдел продаж.

После внедрения специализированной системы для учета торговых операций, за счет удобства системы ввода, количество накладных в день увеличилось более чем в три раза, как результат, компания смогла расширить рынок сбыта, не увеличивая штат отдела продаж.

Снятие системы с поддержки производителем

Данный фактор чаще применим к системам регламентированного учета, когда система обязана соответствовать всем текущим изменениям в законодательстве.

При этом производитель прекратил поддержку и развитие данной системы, а поддерживать и дорабатывать ее собственными силами оказывается нерентабельно. В этом случае внедрение новой системы поможет снизить издержки на сопровождение. Примером может послужить остановка поддержки решений на платформе 1С:Предприятие 7.7, которые еще несколько лет назад были самыми массовыми решениями в области регламентированного учета (в России), но возможности далее развивать и поддерживать исходную платформу у производителя нет.

Несоответствие системы требованиям компании

Любая организация должна развиваться. Процессы в компании могут меняться, рынок может заставлять «ломать» старые схемы, чтобы оставаться конкурентоспособным, сфера деятельности может расширяться, структура компании за небольшой промежуток времени может стать совершенно другой. При этом система может оказаться не готова к таким изменениям. Иногда отражение операций в данной системе лишь усложнит работу пользователей, а иногда система просто не имеет достаточной функциональности для решения тех или иных новых задач.

Несовременность системы

Не самая распространенная причина, но и она имеет место быть. Любая информационная система имеет определенный срок жизни, после которого она сильно устаревает. Проблемы, связанные с этим, частично находятся в других причинах к смене ИС. Но, бывает и так, что система просто «выходит из моды», тем самым переставая выполнять определенную функцию. Это очень сильно сказывается, например, на веб-сайтах компании, когда старый сайт просто морально устаревает, потому что использует старые технологии и выглядит уже не таким привлекательным по сравнению с сайтами конкурентов, при этом он может отлично без сбоев работать, но окружающая обстановка будет диктовать его скорейшую модернизацию.

Так же, вариантом этой причины может быть невозможность поддержки определенных современных технологий и интеграции системы с передовыми разработками.

Анализ необходимости и выбор решения

Прежде чем решиться на замену или модернизацию информационной системы необходимо понять, насколько важно и насколько рентабельно приступать к этой задаче. Для начала следует понять, есть ли объективные причины внедрения новой системы. При этом для различного рода систем объективность причин определяется по-своему.

Например, для модернизации системы регламентированного учета, как правило, достаточно того, что старая система снимается с поддержки производителем. Но такая причина совершенно не объективна для модернизации системы управления производственным оборудованием, если оно и так хорошо и без сбоев работает.

Прежде чем начинать внедрять новую систему следует проанализировать возможность перехода, которая содержит внутри себя следующие проблемы:

• Обучение пользователей работе в новой системе.
• Возможная потеря в производительности на некоторый период во время внедрения новой системы.
• Затраты на внедрение/модернизацию системы. Оценка рентабельности.
• Выделение собственных IT-ресурсов (или же поиск партнера-аутсорсера) для внедрения системы.
• Возможность интеграции новой системы с другими имеющимися на предприятии системами.

Нужно отметить, что часть из перечисленных проблем может повлечь за собой дополнительные расходы и/или существенное увеличение рамок проекта внедрения/модернизации. Для того, чтобы минимизировать риски по возникающим дополнительным задачам, а так же для лучшей управляемости проекта рекомендуется спланировать проект и определиться с бюджетом, при котором внедрение данной системы будет рентабельным.

Когда хотя бы часть предварительных приготовлений пройдена и у всех ключевых пользователей/владельцев проекта есть представление чего же ожидать от внедрения новой системы, можно обратиться к рынку соответствующих IT-решений, чтобы выбрать готовый продукт или же готовиться к написанию собственной оригинальной системы.

В большинстве отраслей (кроме совсем узких направлений) есть возможность выбора базовых решений, которые могут полностью или почти полностью соответствовать требуемому функционалу. При этом выбор решения все равно крайне затруднителен, ниже приведены некоторые критерии, по которым можно оценить и подобрать оптимальную с точки зрения проекта систему.

• Уровень соответствия имеющимся процессам.
• Стоимость решения (включая стоимость необходимых модификаций и внедрения).
• Защищенность информации в системе.
• Сложность модификации (стоимость, трудозатраты, квалификация и наличие специалистов).
• Стоимость дальнейшего содержания (сопровождения) системы.
• Масштабируемость.
• Универсальность/узконаправленность.
• Удобство использования.
• Требования к аппаратной части.
• Возможность интеграции с другими решениями, открытость системы.
• Возможность расширения функциональности системы и способ расширения.
• Качество поддержки базового решения поставщиком.
• Надежность поставщика/производителя базового решения.

Это далеко не все аспекты для оценки и выбора подходящего решения, но, зачастую, достаточно выбрать несколько критериев, по которым можно быстро отсеять большую часть решений, а так же выбрать оптимальное с точки зрения затрат или скорости внедрения.

При этом многие из имеющихся критериев так же подходят для оценки выбора основной платформы для разработки собственного решения. Как правило, ИС упрощенно можно представить в виде следующих компонент:

• Аппаратная часть – это серверы, компьютеры пользователей, устройства взаимодействия.
• Платформа/СУБД, проще говоря, основной «движок» системы.
• Клиентская часть, интерфейс пользователя и настройка СУБД, отражающий необходимую функциональность новой системы.

Выбор готового базового решения полностью определяет платформу и может частично или полностью соответствовать в области клиентской части, а так же задавать требования к аппаратной поддержке. В случае, когда готового решения нет, и требуется разработка собственной системы «с нуля», выбор основной СУБД позволяет определить требования к остальным компонентам ИС.

Контроль и принятие решений

Проекты внедрения информационных систем чаще всего осуществляются по определенным регламентам и в целом схемы проектов достаточно стандартны. При этом, если сравнивать конкретные стандарты, будут видны различия, например, даже ГОСТов существует несколько и они применимы к разным проектам. Но, в любом случае, укрупненно можно выделить три основных этапа:

Читайте также:  Участникам результаты экзамена егэ

• Предпроектные работы.
• Разработка, адаптация, подготовка прототипа системы.
• Запуск системы.

При этом, со стороны заказчика, необходим разный уровень и способ контроля на каждом этапе. Рассмотрим их по отдельности.

Предпроектные работы

На этом этапе происходит предварительное проектирование новой системы. Как правило, готовится документация, по которой в дальнейшем система будет разработана, и на соответствие которой система будет проверяться. Набор документов, создаваемых на данном этапе, может отличаться, в зависимости от выбранного регламента и вида системы, но, в любом случае, крайне важно написать полную, подробную и непротиворечивую документацию, которая позволит упорядочить собственные процессы и сформулировать алгоритмы работы новой системы.

Основная функция контроля на данном этапе – это проверка документации на соответствие ожиданиям от новой системы, проверка на полноту и корректность описания процессов и задач компании, для того, чтобы новая система работала по требуемым правилам.

Разработка

Разработка может осуществляться двумя основными способами: собственными силами или компанией-аутсорсером. При этом чаще всего, ключевым пользователям/владельцам проекта трудно проконтролировать этот процесс, пока он не завершится. Контроль на данном этапе больше напоминает мониторинг исполнения задач разработки в срок и управление ситуацией, когда требуется менять что-либо в проекте.

Самая распространенная проблема на данном этапе – это возникновение новых задач, которые были забыты или не могли быть учтены на этапе предпроектных работ, например, появление нового бизнес-процесса в течение процесса внедрения. Подобные задачи, если они критичные, требуется реализовывать на этапе разработки, что может потребовать пересмотра рамок проекта, бюджета и сроков, именно поэтому необходимо так же контролировать и все возникающие новые задачи.

Запуск

На данном этапе происходит тестирование системы, подготовка начальных данных для начала работы, проверка системы на соответствие документации.

Так же на этом этапе чаще всего происходит обучение пользователей и/или подготовка инструкций по работе с системой. Результат данного этапа – это запущенная в работу новая система и завершение проекта внедрения. Основная функция контроля – это проверка соответствия запускаемой системы составленной документации, а так же общее промышленное тестирование полученной системы.

Необходимость принятия решений

В процессе внедрения новой системы руководство компании или владельцы проекта должны принимать множество решений, участвовать в согласованиях различных этапов и задач, но при этом есть несколько крайне важных управленческих задач, без решения которых ни один проект успешно завершиться не сможет.

Вопросы, требующие управленческого решения можно условно разделить на следующие классы:

• Согласование документации (по возможности организация оперативной проверки создаваемых в ходе проекта документов).
• Управление изменениями (возникновение новых задач или изменение старых, их сортировка, выделение критичных).
• Мотивация сотрудников к содействию в запуске новой системы, чтобы исключить саботирование процессов внедрения.
• Принятие решений о запуске новой системы и отказе от старой.

Каждый из этих классов вопросов может сильно повлиять на ход проекта, а при медленном процессе принятия решений сильно затянуть сроки. По всем таким задачам и их решению написана не одна статья и не одна книга. Пересказать их, даже вкратце, в одной статье не получится, подходы могут радикально отличаться. Но именно здесь может проявиться талант руководителя при принятии того или иного решения и, как результат, успешное завершение проекта.

Источник



Какие этапы работ существуют при внедрении информационных систем

Каскадный подход в методике внедрения автоматизированных систем подразумевает прохождения нескольких этапов работ. Каждый последующий этап строится на результатах предыдущего. При этом следует иметь в виду, что в зависимости от величины и сложности проекта, та или иная фаза может длиться от одного дня до нескольких недель. Ниже представлен общее описание всех этапов работ на проекте.

Предпроектный анализ

Данный этап предшествует началу основных работ и заключается в предварительном ознакомлении с предприятием Заказчика, определением целей, задач и рамок проекта. На основании сделанных выводов, осуществляется оценка трудоемкости и стоимости проекта.

Ознакомление может быть проведено в виде небольшого экспресс обследования или в виде изучения предоставленных документов. Полученные выводы относительно объемов работ и оценки трудоемкости и сроков работ фиксируются коммерческом предложении и договоре на работы по внедрению.

Обследование и проектирование

Данный этап представляет собой детальное обследование существующей методологии и практики бюджетного процесса на предприятии Заказчика и разработку эскизного проекта системы, который фиксируется в документе «Техническое задание».

По результатам детального обследования должно быть достигнуто однозначное понимание всех аспектов бюджетного процесса Заказчика и требований к его автоматизации. По результатам этапа проектирования должно быть достигнуто однозначно понимание принципов построения и архитектуры автоматизированной системы, а также функциональный состав информационной системы в разбивке по автоматизированным рабочим местам пользователей.

Разработка и внедрение

На данном этапе производится непосредственный процесс настройки ПО и создание необходимых рабочих мест пользователей. Основанием работ является Техническое задание, написанное на предшествующем этапе работ.

Процесс разработки, тестирования и внедрения является непрерывным: каждая задача, реализованная в системе, подлежит тестированию пользователями, после чего производится сбор и устранение выявленных при тестировании ошибок и замечаний, после чего она задача считается готовой к опытной эксплуатации.

Подобная организация работ приводит к тому, что пользователи вовлекаются в процесс общения и работы с системой до начала ее эксплуатации, что облегчает последующую ее передачу Заказчику. Помимо этого, пользователи получают возможность высказать свои замечания на более ранних этапах работ, когда стоимость внесения этих исправлений еще не столь высока, как на завершающих этапах проекта.

После того как завершена разработка и тестирования всех задач, предусмотренных Техническим Заданием, этап разработки завершается и система передается в опытную эксплуатацию. Передача системы в опытную эксплуатацию оформляется соответствующим актом.

Опытная эксплуатация

Этап опытной эксплуатации является своеобразным «переходным периодом», в ходе которого система передается от Исполнителя Заказчику. Основной Задачей данного этапа является запуск системы в эксплуатацию. В ходе опытной эксплуатации, специалисты Заказчика используют и поддерживают систему, а специалисты Исполнителя, консультируют и исправляют ошибки, выявленные в ходе эксплуатации системы.

Этот этап знаменует собой своего рода «стабилизацию», в ходе которой не ведется никакой разработки, и, следовательно, в систему не вносятся новые ошибки, а ранее внесенные – обнаруживаются и устраняются. По окончании этапа система считается законченной и пригодной к работе и передается в промышленную эксплуатацию.

Анализ результатов

Данный этап не является этапом проекта по внедрению информационной системы и предназначен для подведения итогов и анализа достигнутых результатов, а также для аккумулирования опыта, полученного проектной группой в ходе выполнения работ, с целью эффективного его использования в будущих проектах другими менеджерами.

Помимо этого, на данном этапе на данном этапе составляет план дальнейших работ с Заказчиком, и определяются шаги, которые требуется предпринять для дальнейшего развития данного проекта, или для подготовки предложений по внедрению других продуктов Hyperion.

Сопровождение

Процесс сопровождения информационной системы формально уже не является этапом проекта по внедрению информационной системы, но может включаться в общий договор при оказании комплекса услуг.

Источник

Подробно о внедрении ERP на предприятии

Большинство предприятий занимается внедрением новых технологий ради увеличения прибыли и снижения расходной части бюджета (контроля над затратами). Это основная цель перехода на ERP системы. Оптимизация бизнес-процессов дает не только финансовый результат. Экономия времени, необходимого на анализ текущей ситуации, непрерывный мониторинг оперативных данных, дает конкурентные преимущества.

Компания получает возможность быстро оценивать изменения на рынке, реагировать на действия конкурентов. Например, менять товарную матрицу (исключать нерентабельные позиции, вводить в ассортимент новые). Или вовремя запускать строительство-покупку новых объектов, охват новых регионов. Часто целью внедрения ЕРП становится увеличение темпов роста, улучшение показателя окупаемости инвестиций (ROI).

Где востребована система ERP

Изначально программные комплексы типа ERP использовались исключительно для автоматизации планирования ресурсов производственных предприятий. Такая тенденция сохраняется и сегодня, что заметно по данным Panorama Consulting Solutions. Статистика показывает – система внедрена на 43% компаний, задействованных на производстве. Российские цифры несколько иные. Так, по данным TAdviser самый большой сегмент – это торговля (16%).

Еще несколько фактов:

  • мировая статистика показывает интеграцию ритейла и финансового сектора на 11%;
  • появление облачных решений стало привлекать к ERP другие ниши, включая оказание услуг и государственное управление;
  • второе место на российском рынке системам отдано машиностроению (10%);
  • третье заняли компании из сферы строительства.

Более 40% занимает категория «прочие». К ней относится пищевая, химическая промышленность, предприятия ЖКХ, энергетики, здравоохранения, транспорта. Такое неоднозначное распределение указывает на повышение востребованного этого продукта. И его гибкость, способность свободно адаптироваться под разные цели и задачи. Такими свойствами легко управлять, если заказывать внедрение у команды с профильным опытом (разработка, настройка ERP).

Цели и задачи внедрения ЕРП

Максимум выгоды и минимум рисков при внедрении системы автоматизации планирования будет, если каждый этап проекта тщательно спланировать, оценить. Первый вопрос, который ставится после озвучивания бизнес-целей, это «зачем вообще требуется менять программное обеспечение, интегрировать единый комплекс». Ответ на него можно получить только во время аудита компании, который проводится перед внедрением.

Он включает обязательную диагностику применяемых ИТ-систем:

  • составляется карта бизнес-процессов в режиме «как должно быть»;
  • определяется способ реализации оптимальной схемы работы предприятия;
  • разрабатывается архитектура будущего решения и составляется бюджет;
  • рассчитываются временные рамки, последовательность внедрения.
Читайте также:  Украинская Премьер Лига УПЛ 2020 2021 Favbet Лига

Здесь важно соблюсти интересы клиента и одновременно уложиться в выделенный на интеграцию бюджет. При этом также требуется сохранить сложившиеся внутренние стандарты, корректировать их только в случае несоответствия поставленным целям или, например, изменившимся нормативам в законодательстве. Все же новое встраивать с учетом, что пользоваться системой ERP будут люди без профильного образования.

По статистике, приведенной Panorama Consulting Solutions, 64% компаний в качестве основной цели внедрения ЕРП выбрали рост эффективности бизнес-процессов. Чуть меньше предприятий выбрало перспективы роста, уменьшения оборотного капитала (57%). 54% предприятий поставили себе цель повысить качество обслуживания клиентов (преимущественно из сферы оказания услуг). Заметно меньше (38% и 32%) указали в качестве причины внедрения замену старой системы и стремление удовлетворить требования руководства, акционеров.

Этапы внедрения ERP

Будет справедливым отметить, что количество этапов внедрения меняется в зависимости от задач и целей, которые поставлены при подготовке к работе. Здесь важно провести тщательный аудит, что даст понимание текущей ситуации, степени автоматизации «до» и необходимости в программном обеспечении для достижения целей. Но отталкиваться проще от классической схемы, включающей 6 этапов.

  1. Обследование. На этом этапе формируется проект – описывается текущее состояние, утверждаются цели, определяются рамки развития, формализуются измерения результата, определяются необходимые ресурсы, формируется календарный план.
  2. Моделирование. Следующий шаг дает понимание оптимальной модели ведения учета – это описание процессов, которые помогут достичь цели, формирование бизнес-процессов для тестирования гипотез, настройка вариантов моделей в типовой конфигурации, фиксация результатов и выбор оптимального решения.
  3. Проектирование. Здесь проводится формализация требований к доработкам системы ЕРП – создание, утверждение вида документов, описание функциональности каждого, результата тестирования.
  4. Разработка. Следом за подготовительными этапами идет реализация технического задания. Это подготовка тестового стенда, тестирование системы, интеграция доработок в рабочую модель.
  5. Внедрение. Остается перенести реальные данные, права и роли пользователей, провести повторное тестирование, устранить выявленные недочеты и приступить к обучению всех сотрудников.
  6. Опытная эксплуатация. Последний этап включает консультации, контроль достижения цели и закрытие проекта с результатом.

Часто заказывается сопровождение и развитие внедренной системы. Это подход с использованием методологии Agile. Если первоначально хорошо работает каскадная схема, позволяющая внедрять программное обеспечение практически с нуля, по мере автоматизации выгоднее перейти к работе, базирующейся на принципах сотрудничества. Подразумевается постоянная связь с разработчиком, непрерывное совершенствование системы.

При этом без основных этапов не обойтись. Применение технологии Agile на старте иногда вносит элемент неопределенности, требует постоянного вовлечения коллектива в процесс. А этом влияет на затраты времени и финансов. Каскадный подход упрощает интеграцию без остановки работы, с постепенным переходом на ERP, от отдела к отделу.

Подготовка предприятия к автоматизации

Цели, которые ставятся перед внедрением, рекомендуется проверить на измеримость. Они должны оставаться обоснованными на протяжении длительного периода, чтобы затраты на внедрение ERP окупились. Чтобы в процессе работы кардинально не менять подход к автоматизации, собирается команда экспертов, которые будут отвечать за проект со стороны клиента. Им приходится работать над аспектами вроде окупаемости проекта, организации обучения сотрудников, компенсации риска провала идеи с внедрением.

Разработка требований к программе

Конечный пользователь часто лучше понимает, что ему нужно получить в итоге, чтобы его работа стала эффективнее. Команда экспертов готовит ответы на такие вопросы: какие показатели нужно улучшать, какие процессы необходимо автоматизировать, зачем вообще нужно внедрять ERP и будет ли эффект от ее применения.

Подбор, согласование решений

Эта часть обычно возлагается на партнера по интеграции. Он должен обладать опытом, экспертизой в конкретной нише, в целом, по вопросам внедрения систем ЕРП. Только в этом случае заказчику будет предоставлен релевантный референс, отвечающий на вопросы типа «как реализовать задумки клиента». С этого момента возможно обсуждение проекта.

Оценка инвестиций во внедрение

При условии четко поставленных целей, понимания программных продуктов, способных помочь в их достижении, можно приступать к формированию бюджета. Внедрение ERP – крупные затраты. И они должны окупаться в четко установленные сроки. Поэтому важно заранее оценить задачи, их стоимость и выбрать такой комплекс, который и будет помогать в достижении целей, и не требовать излишних вложений.

Обучение сотрудников

Помимо финансов, предприятие вкладывает сотрудников, необходимое на изучение программного комплекса. Часто руководству приходится сталкиваться с сопротивлением пользователей, которые неохотно идут на принятие нововведений (вплоть до саботажа). Такие моменты следует учитывать еще на этапе планирования, чтобы в дальнейшем задержки в освоении не сказались на результате.

Риски провала

Задачей команды экспертов, собранной предприятием, будет консолидация пожеланий коллектива, конечных пользователей, которым придется работать с системой ЕРП. Важно обсудить процессы, которые они хотят автоматизировать, понять экономический смысл по каждому пункту и только затем принимать решение о включении пожеланий в техническое задание.

Как составить техническое задание

Последнее считается наиболее сложной частью внедрения. Система ERP – технически сложный продукт, состоящий из множества больших и мелких программных модулей. Поэтому составление подробного технического задания часто занимает несколько месяцев. Клиенту приходится вносить в него даже самые мелкие процессы. Нельзя поручать создание ТЗ сторонним специалистам, этот документ в дальнейшем станет основой сотрудничества, разбора спорных вопросов.

Типовое техническое задание включает несколько пунктов:

  • цели;
  • описание доработок, требований к системе;
  • методы реализации;
  • примеры аналогичного решения;
  • трудозатраты.

После завершения составления документа требуется проверка и согласование обеими сторонами. И только после подписания ТЗ заказчиком и исполнителем оно считается принятым в работу. Чтобы ускорить запуск внедрения иногда прибегают к каскадному составлению тех. задания – на каждый этап отдельно. Такой подход гибче, но он приводит к размытости сроков завершения.

В рамках такой схемы сначала составляется общий перечень процессов, модулей, который затем постепенно детализируется. Из-за этого она становится схожей с методологией Agile. Фактически внедрение начинается еще на этапе планирования, когда завершены лишь предварительные расчеты и систему начинают интегрировать в бизнес-процессы сразу, практически без тестирования. В этом случае результат часто зависит от компетенции исполнителя.

От чего зависит стоимость внедрения

На российском рынке востребованы разработки на базе платформы 1С: ERP Управление предприятием. Ее преимущество – модульность системы. Это упрощает автоматизацию бизнес-процессов, от производства до работы с клиентами. Широкое распространение позволило накопить широкую экспертизу в реализации проектов по разным отраслям: оптовая и розничная торговля, строительство, машиностроение, приборостроение, фармацевтика.

В каждой нише есть типовые решения. Благодаря этому стоимость внедрения часто снижается из-за возможности использовать в работе готовые модули. Но на практике их все равно приходится адаптировать к специфике конкретной компании. Так что лучше ориентироваться на классическую схему расчета стоимости внедрения. Так, при оценке учитывается:

  • цена программного продукта (его лицензии);
  • количество АРМ (автоматизированных рабочих мест);
  • затраты труда на доработки, внедрение проекта;
  • необходимость интеграции с оборудованием, программами.

Еще часто в стоимость включается поддержка, сопровождение, ведь поначалу возникает большое количество вопросов, обращений на дополнительные доработки системы. В эту цену включается цена работы исполнителя и договора ИТС. Если приобреталось отраслевое решение, дополнительно оплачивается информационно-техническое сопровождение и по ней. Из-за такой разветвленности факторов, влияющих на конечную смету, оценку рекомендуется поручать специалистам.

По статистике Panorama Consulting Solutions почти 64% компаний, принявших участие в опросе, не уложились в первоначальный бюджет. При этом 57% остались довольными стоимостью внедрения, что означает признание факта – ошиблись с расчетами их сотрудники. Попутно выяснили основные причины просчета. К ним относятся непредусмотренные технические, организационные моменты, дополнительные требования, возникающие в процессе работы.

Также среди факторов, приводящих к увеличению бюджета, наблюдались нереалистичный бюджет, ошибки в оценке объема проектных работ, неправильное кадровое обеспечение проекта, неверная оценка услуг подрядчиков. Часто по внутренним причинам компании выходили за временные рамки реализации, что тоже приводило к увеличению стоимости внедрения.

Какой эффект дает система ЕРП

Интересны данные PCS по фактическим выгодам, которые получили предприятия, завершившие внедрение системы ERP. Так, основная масса опрошенных руководителей указывает на доступность данных, рост их надежности, улучшение продуктивности, эффективности, взаимодействия между подразделениями, руководящим составом и исполнителями.

В дополнение к этому отмечали:

  • сокращение объема запасов, времени на производство;
  • упрощение контроля над соблюдением сроков, исполнения;
  • снижение операционных расходов на деятельность;
  • отсутствие ошибок задвоения данных в отчетах.

Также у многих улучшились взаимоотношения с поставщиками, сократилась стоимость поддержки ИТ-систем, повысилась прозрачность операций. Благодаря полной стандартизации процессов стало легко трансформировать бизнес согласно новым тенденциям на рынке в целом, в нише, в частности. По данным компании 1С у многих предприятий снизился объем материальных запасов до 24%, а скорость обработки заказов возросла на 75%.

Среднее снижение себестоимости продукции составляет 9%. При этом объем выпуска продукции возрос почти на 36% (при уменьшении производственных издержек на 16%). Подобные цифры объективно показывают результат от интеграции системы ERP. Главное, правильно задать самому себе вопросы и поставить реальные цели. Тогда исполнитель сможет подобрать решение с максимальной отдачей.

Рассчитывается экономическая эффективность в разрезе роста выручки и уменьшения расходов. На практике приходится сталкиваться со сложностями вычисления затратной части бюджета. Система ЕРП справляется с этой задачей и позволяет сократить затраты на:

  • заработную плату;
  • программное обеспечение;
  • оборудование;
  • штрафы и пени;
  • услуги аудиторов.
Читайте также:  Ролан Гаррос ATP расписание и результаты матчей

После внедрения заметно снижается потребность в услугах сторонних ИТ-специалистов, которых заменяет единая служба технической поддержки компании-партнера. Такие изменения помогают добиться положительной динамики в окупаемости инвестиций в ERP. И укладываться в указанные проектом сроки возврата вложений.

Проблемы при внедрении

Получить результат легко только при соблюдении ранее перечисленных правил – сначала расчеты, проектирование, оценка и только затем внедрение, доработки, остальные работы. Если клиент торопится, резко повышаются риски различных проблем.

  • отсутствие оценки целесообразности внедрения ERP;
  • плохо продуманные, неизмеримые цели;
  • некачественно составленный план;
  • слабое проектное управление;
  • недооценка количества ресурсов;
  • чрезмерный объем доработок.

Сюда же стоит добавить излишнее доверие к подрядчикам. Рекомендуется контролировать процесс на всех этапах, с момента создания собственной группы экспертов. Хотя отчасти может сказаться и недостаток опыта у исполнителя. Чтобы избежать последнего, стоит сотрудничать со специалистом с подтвержденной компетенцией. Плюс не игнорировать необходимость тестирования системы до окончательного перехода на нее.

Еще заказчикам приходится сталкиваться с проблемами:

  • недооценка сроков реализации проекта;
  • саботаж со стороны сотрудников;
  • недостаточная вовлеченность руководства;
  • отказ от сбора проектной команды.

Перечисленное приводит к отсутствию оперативной информации по текущей ситуации, завышению бюджета на внедрение, срыву сроков. Так, без предварительного изучения инфраструктуры клиента сложно предугадать будут ли проблемы с интеграцией оборудования, сторонних систем. Зато при тщательном аудите каждый такой пункт будет прописан в ТЗ, оценен и запланирован по времени исходя из реального уровня сложности.

К кому обратиться за внедрением ERP?

Компания «Мистер Чек» – сертифицированный партнер разработчика платформы 1С. Статус «1С-франчайзи» означает квалифицированное обслуживание, поддержание единых стандартов качества программного обеспечения. Наша команда представлена специалистами, знания и опыт которых подтверждается сертификатами фирмы 1С.

Наши клиенты ценят:

  • комплексный подход к автоматизации предприятий;
  • открытая система оценки работ, удобная оплата;
  • ответственность за срыв сроков внедрения.

Последнее условие обязательно прописываем в договоре. Опыт автоматизации предприятий с 2015 года позволяет уверенно работать с программными комплексами на базе ERP, SCM, SRM, EAM, ECM, АСУПТ. Среди наших постоянных клиентов организации по всей России. Многие заказывают новые проекты только у нас, потому что предпочитают работать с компетентной командой.

Мы внедряем информационные системы начиная с проектирования, разработки вплоть до обучения персонала, технического сопровождения, доработок по индивидуальным ТЗ. Беремся за интеграцию редкого оборудования и программного обеспечения. При этом отталкиваемся от задач заказчика и реальных нюансов, проблем его бизнеса.

Звоните, менеджер подскажет, с чего начать сотрудничество. Специалисты нашей компании всегда проектируют систему ЕРП с привязкой к реальным задачам фирмы, условиям на рынке. Внедряется ПО пошагово, с сохранением преимуществ ранее используемых бизнес-процессов, оптимизацией и адаптацией к новым правилам.

Источник

Внедрение ERP: как оценить результат на старте?

Во время недавнего бума, когда КИС стремились внедрить все, у кого была возможность, вопрос об эффективности просто не поднимался. Считалось, что если компания приобретает самые последние ИТ-разработки, это автоматически гарантирует ей успех на рынке. Однако, по мере того, как спадает ажиотаж, статистика становится все более красноречивой: по различным подсчетам, успешными можно назвать в лучшем случае не более половины внедряемых ERP-систем. А потому все больше компаний стремится оценить перспективы внедрения. Говорят, семь раз отмерь – один отрежь. Только вот что мерить? И как?

Существует множество методик оценки КИС на основе самых разных подходов: расчет финансовых показателей, вероятностные методы, с использованием менеджмента проектов и др. Все они еще не до конца сформированы, не адаптированы к российским условиям. А потому, по мнению многих экспертов, оценка эффективности КИС в настоящее время является своего рода искусством. Но что делать, если компания вплотную подошла к решению о внедрении ERP? Самый простой выход – сначала просчитать целесообразность данного шага с помощью наиболее очевидных методов.

Во что обойдется КИС?

Итак, на предприятии есть разработанная стратегия, прописаны направления дальнейшего развития, существует понимание того, что и как должна делать ERP (без этого все дальнейшие шаги становятся бессмысленными). Нужна сама система. Зачастую финансовое руководство если не в первую, то во вторую очередь будет интересовать стоимость реализации проекта. И здесь велико искушение назвать величину расходов на программное и аппаратное обеспечение, однако, как показывают исследования, затраты на них составляют примерно 30% от общего бюджета.

Чтобы получить представление о полных расходах, используются затратные методы, среди которых можно назвать определение совокупной стоимости владения (TCO, total cost of ownership), а также связанных с ней истинной стоимости владения (RCO, real cost of ownership) и совокупной стоимости владения приложениями (TCA, total cost of application ownership).

Основным среди перечисленных показателей, безусловно, является TCO, под которой понимается сумма всех затрат на внедрение и обеспечение функционирования системы до момента ее замены. Существует две основных модели расчета совокупной стоимости владения: концепция, предложенная Gartner Group, и результат совместных усилий Microsoft и Interpose.

Gartner в своей методике акцентирует внимание на том, что помимо первоначальных затрат на собственно внедрение систем необходимы расходы (причем довольно значительные) на то, чтобы система работала. Gartner делит все ИТ-затраты на фиксированные и текущие. Фиксированные осуществляются на этапе внедрения системы, как правило, один раз в самом начале. К ним относят: стоимость разработки и внедрения проекта, первоначальные закупки основного и дополнительного ПО, первоначальные закупки аппаратного обеспечения, привлечение внешних консультантов.

Текущие затраты – расходы, обеспечивающие функционирование системы — требуются постоянно, пока система работает. Они состоят из трех основных статей: обновление и модернизация системы; управление системой в целом (администрирование, обучение администрации и конечных пользователей, заработная плата, привлечение внешних ресурсов); «активность пользователя» (разработка приложений и дополнительные настройки, формальное и неформальное обучение, работа с данными, последствия некомпетентных действий пользователя – futz-фактор).

Казалось бы остается только вычислить размер затрат по каждой статье. Однако далеко не все затраты легко подсчитать. По некоторым данным, основные факторы, влияющие на TCO, на 75% обусловлены проблемами конечных пользователей. Причем значительная часть затрат не только не закладывается заранее, но даже нигде не учитывается. Именно на них акцентируется внимание в модели подсчета TCO, разработанной Microsoft и Interpose. Согласно этой методике, затраты делятся на прямые и косвенные.

Прямые затраты предусматриваются бюджетом и планируются. К ним относятся расходы на аппаратное и программное обеспечение, управление (администрирование и проектирование), поддержку, разработку. При этом, согласно исследованиям Interpose, более 50% средних расходов на ИТ составляют косвенные затраты, которые не поддаются планированию и часто вообще не регистрируются. К ним относятся, прежде всего пользовательские затраты (неформальное обучение, персональная поддержка, ошибки и просчеты) и простои (из-за выхода оборудования из строя или плановых профилактических остановок).

Строго говоря, существуют расхождения в вопросах деления затрат на те или иные категории, например, если оборудование арендуется, то расходы на него переходят из разряда фиксированных в текущие. Кроме того, довольно сложно перечислить все расходы, которые необходимо учесть, в частности, в перечисленные выше методики расчетов не включены затраты на замену или демонтаж системы, продление действия лицензий. При этом не вызывает сомнений деление расходов на «видимые» и «невидимые». А в связи с резким повышением сложности информационных систем зачастую происходит непрогнозируемый рост дополнительных затрат. Однако в настоящий момент существует ряд методик управления TCO, которые при грамотном подходе позволят удержать расходы на КИС в приемлемых рамках.

Стоит ли овчинка выделки?

Размер TCO дает представление о стоимости проекта, но ничего не говорит о выгодах, следующих за его внедрением. А ведь так важно знать, ради чего все затевается, и любимый вопрос финансового директора звучит так: «Что это нам даст?». Отвечать лучше всего на языке инвестиционного менеджмента.

Проще всего оценить выгоды ИТ-проекта, подсчитав наиболее важные показатели: норму возврата инвестиций (ROI), чистую текущую стоимость (NPV), внутреннюю норму доходности (IRR), срок окупаемости проекта (payback period) и другие. Все показатели позволяют сопоставить выгоды от внедрения системы с совокупными затратами, при необходимости их список может быть расширен. Наиболее популярным из них, безусловно, является ROI (Return On Investment), показывающий, эффективным ли будет внедрение данной системы, т.е. окупятся ли и в какой степени затраты на проект.

При расчете приведенных показателей приоритет, как правило, отдается количественному выражению результатов внедрения КИС. Однако многие выгоды, особенно на стадии принятия решения о выборе системы, нельзя оценить в количественном выражении. В таких случаях обычно применяется Cost Benefit Analysis (CBA), сравниваются количественные и качественные выгоды от проекта с затратами на его реализацию. При этом рассматривается несколько альтернативных вариантов.

Для этого определяются критические факторы успеха (Critical Success Factors, CSF) в ключевых областях, влияющих на эффективность компании. Рассматривается состояние этих факторов до и после реализации проекта, а также необходимые для этого затраты. Учитываются как количественные, так и качественные (нематериальные) показатели. При этом последним уделяется особое внимание, так как в современной экономике именно нематериальные выгоды оказывают основное влияние на эффективность компании, ведь они должны вытекать непосредственно из бизнес-целей предприятия, определенных на этапе стратегического планирования. К таким показателям могут относиться, например, улучшение доступа к информации, возможность своевременно реагировать на изменения рынка, улучшение взаимодействия с поставщиками и повышение удовлетворенности клиентов.

Источник