Принцип обратной связи каких правил придерживаться при общении с подчиненным

Принцип обратной связи: каких правил придерживаться при общении с подчиненным

Общение между HR и подчиненным может мотивировать или угнетать. Эксперты рассказали, как правильно выбрать принцип обратной связи, чтобы выстраивать диалог в разных ситуациях, но не оказывать негативного влияния на сотрудника.

Из статьи вы узнаете:

Принципы обратной связи в системе управления

Обратная связь носит информационный характер. С ее помощью сотрудники получают оценку своих действий, могут корректировать поведение, подстраиваться под требования HR и работать на результат. Существует пять уровней обратной связи — А, Б, В, Ги Д, каждый из которых по-своему воздействует на персонал. Из них А — самый неэффективный. Он направлен на критику сотрудника, подрывает самоуважение и веру в себя.

…Остальные четыре уровня производят в лучшем случае временное улучшение, а в худшем вызывают еще большее снижение самооценки и эффективности труда. Они широко распространены в современных компаниях и на первый взгляд могут показаться вполне приемлемыми, пока к ним не присмотришься внимательнее…

От того какие принципы обратной связи в управлении используют в компании, напрямую зависит психологический климат, отношения в коллективе, эффективность труда. Неправильное общение, грубая оценка сотрудников, публичная критика — проблемы, с которыми все чаще сталкиваются работники. Учитесь общаться с коллективом, чтобы к вам прислушивались. Это повышает мотивацию, поддерживает здоровые отношения. Действуйте в зависимости от ситуации и желаемого результата.

HR-ы, менеджеры по персоналу, а также руководители могут использовать в своей работе 3 принципа обратной связи: конструктивный, позитивный или негативный. Каждый из них по своему влияет на работу сотрудников, при этом имеет как плюсы, так и минусы. Давайте рассмотрим каждый из них.

Конструктивные принципы обратной связи

Конструктивный диалог с сотрудником сочетает в себе и негатив, и позитив. Главное — правильно расставлять акценты в разговоре. Если вы говорите, что работник сделал не правильно, обязательно обратите внимание и на то, что он сделал хорошо или идеально. Человек должен понимать свои ошибки, чтобы проанализировать их и не повторить в последующем.

5 принципов эффективной обратной связи:

  1. Предлагайте сотруднику варианты поведения, выхода из критического положения.
  2. Описывайте желаемую модель его поведения или алгоритм действий.
  3. Разбирайте ситуации, которые были недавно. Не вспоминайте прошлые промахи.
  4. Побуждайте к профессиональному росту и развитию.
  5. Общаясь с работниками, делайте это с глазу на глаз.

Алексей убедил клиентов купить большую партию товаров. Но во время оформления документов допустил ошибки. Их вовремя заметили и успели устранить. Непосредственный начальник вызвал Алексея на разговор и сказал: «Вы правильно провели переговоры с клиентами. Но при оформлении документов сделали ошибку, которая могла сорвать сделку. Предлагаю вместе разобрать эту ошибку, чтобы в будущем вы ее никогда больше не допускали». К следующему заказу Алексей подошел более ответственно.

Конструктивные принципы обратной связи хорошо воспринимает персонал. Сотрудники не сомневаются в том, что менеджер адекватно расценивает их заслуги, контролирует действия коллектива.

Позитивные принципы обратной связи

Позитивная обратная связь мотивирует, побуждает работать лучше и продуктивнее. Но при неправильной ее подаче, может вызвать противоположный эффект. Те сотрудники, которых не коснулась похвала, начинают конфликты, втягивают в саботаж все большее количество людей. Учитесь правильно хвалить, придерживайтесь основных принципов.

4 принципа позитивной обратной связи в управлении:

  1. Выделяйте особенности поведения сотрудника, которые запомнились. В разговоре давайте ему понять, что цените больше всего: соблюдение сроков, повышенную ответственность, продуктивность, готовность оставаться в офисе дольше положенного.
  2. Указывайте на положительный результат работы. Если ведете разговор публично, будьте лаконичны, чтобы людям не приходилось выслушивать долгие похвалы.
  3. Выражайте эмоции — это главный принцип обратной связи, направленной на позитив.
  4. Говорите сотруднику, чего ждете в последующем.

Принцип обратной связи: примеры

Пример 1. Юрий лучше всех в отделе подготовил месячный отчет. Менеджер решил мотивировать его. HR сказал: «Вы написали очень четкий и детальный отчет. Он показал нам, где нужно прикладывать дополнительные усилия. Я верю, что квартальный отчет вы сделаете тоже качественно». При подготовке квартального отчета Юрий работал лучше всех в отделе.

Пример 2. Менеджер Светлана показала высокие результаты по привлечению клиентов. HR решил выделить ее. На корпоративном мероприятии он сказал: «Вы привлекли много клиентов. Теперь они стали постоянными покупателями в нашей компании. Я уверен, что вы добьетесь больших успехов». Это мотивировало Светлану работать активнее. По итогам года она стала лучшим менеджером компании и получила премию.

Ищите возможность выразить восхищение работой, поощрить сотрудника. Но это не означает, что вы должны хвалить постоянно. Поступок или результат должны заслуживать того, чтобы на них заострили внимание. Наблюдайте за коллективом. Если видите, что несколько человек выполнили проект одинаково хорошо, отмечайте заслуги всех.

Негативные принципы обратной связи

Негативная беседа доставляет дискомфорт не только человеку, которого критикуют, но и тому, кто преподносит неприятные новости. Только некоторых людей она мотивирует работать лучше. Чтобы избежать неловких ситуаций, не настроить коллектив против себя, отработайте поведение, речь, научитесь правильно доносить смысл. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут, сколько негатива выдать во время обратной связи сотруднику, и от чего это зависит.

5 принципов негативной обратной связи:

  1. Не забывайте о конфиденциальности. Высказывайте замечания с глазу на глаз.
  2. Не затрагивайте личностные качества, отмечайте только неправильное поведение или профессиональные ошибки.
  3. Избегайте обобщений. Говорите о конкретных ситуациях, в которых работник действовал неправильно.
  4. Сделайте акцент на негативных последствиях: потеря клиентов, снижение прибыльности бизнеса, падение морального духа и т.д.
  5. Не проявляйте агрессию. Скажите, что не ожидали от сотрудника такого поведения. Безличные восклицания о недопустимости поступка, аморальности действуют хуже.

Несмотря на провинность персонала, не забывайте указывать на сильные стороны. Если обещаете наложить денежные штрафы — сдерживайте слово. Сотрудники должны знать, что вы не забудете о наказании. Такие принципы обратной связи в управлении помогают держать под контролем всех сотрудников. Эксперты «Системы Кадры» подскажут, как правильно возлагать на сотрудника ответственность за принятые решения.

Михаил систематически опаздывал на работу или вовсе не приходил, но при этом успевал выполнить нужные объемы работ. Менеджер устал от нарушений и привлек HR-а. Он побеседовал с нарушителем, во время разговора сказал: «Я очень недоволен вашим поведением. За систематическое нарушение трудовой дисциплины вы лишены премии на три месяца. Если такое будет продолжаться, несмотря на высокие результаты работы, вам сократят размер заработной платы. Если вы исправитесь, проявите ответственность, наказание снимут». Михаил не захотел терять деньги, поэтому перестал опаздывать на работу.

Правильно построенный диалог не оказывает отрицательного воздействия на лояльность и мотивацию сотрудника. Если вы будете кричать, не выслушивая вторую сторону, человек напишет заявление на увольнение или будет плохо выполнять должностные обязанности.

Придерживайтесь общепринятых принципов обратной связи. Ищите индивидуальный подход к каждому сотруднику. Наблюдайте за реакцией персонала. Если на одних действует прямая критика, то другие лучше работают, когда их хвалят. Не прощайте провинности никому, иначе это вызовет конфликты.

Источник

Обратная связь: как фидбэк повышает эффективность работы вашей компании

Исследователи утверждают, что конструктивный фидбэк стимулирует рабочий процесс. Если отсутствует обратная связь, появляется стресс, «кризис признания» и, как следствие, профессиональное выгорание.

Вы узнаете:

  • Для чего нужна обратная связь внутри организации.
  • Как наладить в компании обратную связь.
  • В каком формате проводить фидбэк.

Согласно проведенным исследованиям конструктивная и своевременная обратная связь стимулирует производительность труда и повышает удовлетворение сотрудников от проделанной работы.

Что такое обратная связь и для чего она нужна

Обратная связь – это один из инструментов оценки эффективности работников. Благодаря отзывам о проделанной работе сотрудники могут увидеть свои сильные и слабые места, проработать и оптимизировать рабочий процесс.

Правильный фидбэк полезен как сотруднику, так и руководителю. Сотруднику обратная связь позволяет:

  • Переоценить свои сильные и слабые стороны.
  • Повысить эффективность работы.
  • Получить необходимый опыт на основании предыдущих ошибок.
  • Проанализировать свою работу.

Руководителю фидбэк позволяет:

  • Повысить уровень ответственности сотрудника за свою работу.
  • Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.
  • Улучшить контроль за подчиненными без необходимости введения микроменеджмента.
Читайте также:  Как разработать корпоративный кодекс

Как наладить обратную связь

Прежде чем давать обратную связь сотруднику, следует уточнить несколько моментов. В первую очередь нужно узнать, как сотрудники воспринимают фидбэк. Некоторые люди любой негатив в обратной связи склонны воспринимать как угрозу увольнения. Планируя разговор, следует узнать, как конкретный человек воспринимает критику в свой адрес. К примеру, если в компанию пришел новый сотрудник, у него стоит уточнить, как ему лучше сообщать об ошибках – во время личной встречи или по электронной почте. Подобный подход позволит избежать неэффективной критики и настроит каждого члена команды на успешную работу.

В фидбэке есть золотое правило – отклик необходимо делать в течение суток, пока руководитель компании и сотрудник помнят детали.

В первую очередь это касается обратной связи, которую запросил сам подчиненный.

Как ругать подчиненных, чтобы не демотивировать их

Статистика показывает, что 70 % руководителей компаний неправильно дают подчиненным обратную связь. Иногда то, каким образом руководитель делает замечания, демотивирует сотрудников и убивает в них желание не только работать лучше, но и работать вообще.

Если вы последуете одной из перечисленных рекомендаций от электронного журнала «Коммерческий директор», то сразу заметите результат.

Смотреть рекомендации »

Виды обратной связи

Перед тем как начинать разговор, нужно тщательно продумать, какой тип обратной связи требуется в данный момент. Специалисты выделяют 3 классических вида:

  • Признательность – выражение благодарности за выполненную работу. Такая связь помогает поднять моральный дух сотрудников и положительно влияет на лояльность.
  • Наставничество – объяснение различных нюансов работы. Наставник улучшает знания и навыки подчиненных, помогает улучшить эффективность работы.
  • Оценка – сотрудник получает представление о своих промахах, ошибках, о качестве работы в целом и о роли в компании. Важно, чтобы оценка была тщательно взвешенной, в противном случае есть риск потерять сотрудника.

Как дать обратную связь: основные правила и инструкция

Подробный фидбэк по итогам работы за определенный период сотрудник должен получать не реже, чем раз в полгода. Чтобы получить надлежащий эффект и стимулировать персонал на новые свершения, необходимо следовать простой инструкции.

  1. Составление плана фидбэка. Нужно заранее продумать, что и в какой последовательности говорить. Стоит продумать формулировки. Основная цель обратной связи – не вывести из себя сотрудника, а показать совершенные ошибки и помочь избежать их в дальнейшем.
  2. Перед тем, как связываться с самим сотрудником, стоит запросить обратную связь на него у коллег, с которыми он общается по работе. Нужно узнать, как другие сотрудники оценивают его профессиональные качества, умение работать в коллективе и решать текущие проблемы.
  3. Сотрудник должен быть заранее предупрежден о фидбэке. Сотрудника следует предупредить об обратной связи хотя бы накануне – это поможет ему распланировать день, подумать об ошибках и достижениях и получше подготовиться к беседе.
  4. Обратная связь должна даваться лично, вне зависимости от того, планируется критика или похвала. Сотрудники по-разному воспринимают публичное обсуждение своей деятельности. Кроме того, сотрудник при обратной связи тоже высказывается, что не всегда возможно в рамках публичного совещания.
  5. Эффективный фидбэк – это перечисление фактов, но не личная оценка руководства. Сотрудник должен понять, как выглядят его действия со стороны, как они влияют на руководство, компанию в целом и производимый продукт. Что делать с этим перечислением, решает сотрудник. Его можно подтолкнуть к правильному решению, однако основную часть работы он должен выполнить сам.
  6. Во время обратной связи очень важна конкретика. Сотрудник должен знать, какие его действия привели к провалу, а какие к успеху. Например, если программист смог оптимизировать код и вместо многократного повторения команды создал цикл, нужно отметить именно этот момент, а не рассказать «для галочки», что он стал лучше работать.
  7. Обратная связь должна быть двусторонней. Сотруднику нужно дать возможность высказать свою точку зрения, попросить совета, поспорить. Возможно, руководитель не владеет всей информацией относительно того или иного проекта. Если сотрудник совершил ошибки, нужно поинтересоваться причинами. Возможно, вина именно этого сотрудника не так велика, как может показаться на первый взгляд.

Способы обратной связи: метод сэндвича или прямая критика

На сегодняшний день существует 2 противоположных алгоритма проведения обратной связи:

  • Так называемый «метод сэндвича», или принцип «похвалить – поругать – похвалить», вне зависимо от результатов работы сотрудника.
  • Второй способ предполагает конкретику и взвешенность.

Популярность «метода сэндвича» обусловлена тем, что по одной из теорий люди более открыты к общению и критике, когда начальство начинает с комплимента, затем легкий негатив, чтобы случайно не задеть нежную психику подчиненного, затем еще пара фраз о том, как тот самый сотрудник, которого только что критиковали, ценен для компании. На деле эта схема работает далеко не всегда.

Второй метод – конкретика, взвешенность и тщательно выстроенный диалог, когда сотрудник высказывает свое мнение, руководитель свое, далее идет совместный поиск решений.

Какой способ обратной связи выбрать, решает сам руководитель. Возможно, у него есть основания считать, что лучшим будет «сэндвич» наедине с сотрудником и поиск совместных решений. Возможно, он выстраивает авторитарный стиль – в этом случае он выберет более жесткий вариант. Вне зависимости от того, что выбрано, целью фидбэка должны быть не оскорбления или похвалы, а стимулирование работника к дальнейшему развитию, поиск ошибок и разработка методов по их исправлению.

Что делать после фидбэка

Не стоит ждать мгновенного роста производительности. Во-первых, сотрудники должны реализовать намеченные вместе с руководителем мероприятия и выполнить работу над ошибками.

Во-вторых, статистика утверждает, что около 1/3 сотрудников после фидбэка начинают работать хуже. Причина – неверно проведенная обратная связь.

Например, руководитель произнес общие эмоциональные фразы, при этом не обозначил четких целей и не дал сотруднику высказать свое мнение. Поэтому, если по итогам беседы персонал не достиг поставленных целей, в первую очередь нужно проверить, насколько хорошо каждый отдельный сотрудник понял, что от него требуется.

Некоторые руководители считают, что лучшие сотрудники не нуждаются в обратной связи. Это означает, что они не понимают, что такое обратная связь. Суть фидбэка не только в разборе ошибок, но и в том, чтобы дать понять сотруднику – его ценят. И в том, чтобы получить от него предложения по дальнейшему повышению эффективности.

Обратная связь не может застраховать от возможных ошибок подчиненных. Она позволяет уменьшить их количество. При условии, что на ошибки правильно реагирует не только подчиненный, но и руководитель. Задача лидера – организовать взаимодействие с работником таким образом, чтобы совершенные ошибки больше не повторились.

Источник

Обратная связь и оценка результатов деятельности

Сталкиваясь с необходимостью сокращения расходов, поиска новых бизнес-идей, увеличения доходов и прибыльности своего бизнеса, компании постоянно вынуждены оценивать свой персонал. Традиционные методы оценки персонала, базирующиеся на предположении, что основным источником информации о деятельности сотрудника являются руководители или специальные контролирующие органы из департаментов человеческих ресурсов, в настоящее время подвергаются серьезной критике в силу избыточно формального и часто политизированного подхода при их использовании [2]. В ответ на критику в практике оценки персонала возникают все новые и новые подходы. Одним из таких подходов является метод всесторонней обратной связи, также называемый методом 360 градусов. Данный метод уже сложился на практике, но пока еще не был полноценно исследован в теории. Настоящая статья ставит своей целью выявление ключевых элементов метода всесторонней обратной связи, формулировку основных проблем внедрения и использования данного метода, а также выработку практических рекомендаций по преодолению имеющихся проблем.

В методе всесторонней обратной связи можно выделить четыре элемента. Эти элементы изображены на рисунке.

Первый элемент, изображенный на рисунке в левом верхнем углу, имеет дело со стандартами и показателями деятельности, которые используются при исследованиях и оценках, проводимых в рамках метода 360 градусов, с тем, как эти показатели вычисляются, и с тем, какова их важность для измеряемых процессов в целом. Второй элемент, изображенный в нижней части рисунка, имеет дело с информацией, передаваемой в рамках обратной связи. Этот элемент связан с качеством оценок, рейтингов и самой информации, которые передаются получателю (реципиенту). Третий элемент, расположенный в верхней части посередине, имеет дело с тем, как получатели обрабатывают информацию, передаваемую в рамках обратной связи, как они понимают, обобщают и используют результаты обратной связи. И четвертый элемент, изображенный в правом верхнем углу рисунка, исследует результаты всесторонней обратной связи с точки зрения улучшения и развития. Далее каждый из элементов будет рассмотрен подробнее.

Читайте также:  Quot Эти парни будто бы стали корешами quot Лобов и Малиньяджи слишком осторожничали

pic_89.wmf

Основные элементы метода всесторонней обратной связи

Показатели деятельности, используемые в рамках метода всесторонней обратной связи, являются средствами измерения результатов и оценки сотрудников организации. Каждая группа показателей, таких как лидерство или коммуникативность, состоит из различных параметров поведения и деятельности. Рейтинги по каждому параметру, получаемые в ходе оценки, усредняются. Личностные характеристики также могут использоваться в качестве таких параметров. Но организовать процесс оценки таких характеристик, как, например, харизма и честность, значительно труднее.

Процесс разработки инструментов всесторонней обратной связи следует начинать с определения релевантных показателей деятельности и характеристик профессионального и личного поведения, а затем переходить к сбору данных в разрезе этих показателей и характеристик. Определить показатели и характеристики можно на основе различных соображений.

В качестве эффективного коммуникационного инструмента метод всесторонней обратной связи может быть использован в качестве эффективного средства доведения организационных стандартов до исполнителей и усвоения их требований сотрудниками. В рамках использования метода сотрудники и руководители организации получают необходимую информацию, которая позволяет им точно определить, что является важным для организации в их деятельности и какое их поведение ожидается в будущем. Эффективное развитие человеческих ресурсов, например, может предполагать следующие три индивидуальные ценностные установки, закрепленные в организационных стандартах и показателях деятельности:

– Сотрудник не противодействует развитию других эффективных сотрудников.

– Сотрудник предоставляет руководству полные и прозрачные отчеты о состоянии своих способностей, знаний и опыта.

– Сотрудник участвует в создании организационных условий, способствующих индивидуальному развитию.

Так как метод всесторонней обратной связи вовлекает в качестве респондентов практически все уровни и ветви управления, то все сотрудники организации воспринимают общее послание, определяющее ожидания и требования к их деятельности со стороны организации в целом. Оценка обозначенных показателей со стороны коллег, находящихся на одном и том же уровне управления, создаст необходимое общеорганизационное осознание важности развития, что само по себе является весьма важным результатом, независимо от результатов самой оценки.

Естественно, процесс оценки может воздействовать как на реципиента, т.е. получателя информации, так и на респондента, т.е. поставщика информации. Вовлечение сотрудников и руководителей в процесс определения показателей и характеристик эффективной деятельности и поведения, как правило, инициирует процесс принятия стандартов, закрепляющих эти показатели и характеристики. Они уже не рассматриваются как чуждые инструменты, насаждаемые откуда-то сверху, но четко осознаются как выработанные совместными усилиями всех сотрудников и как контролируемые всей организацией, а не только руководством организации. Когда коллеги оценивают друг друга они интернализируют, т.е. принимают в свое сознание одни и те же общеорганизационные стандарты, что позволяет существенным образом повысить слаженность и скоординированность действий всех сотрудников организации.

В общем и целом показатели и характеристики могут определяться различными способами и на основе различных источников. Они могут отражать текущие, идеальные или же целевые элементы деятельности. Сам процесс определения и использования показателей и характеристик представляет собой очень эффективный инструмент для стратегических коммуникаций, в рамках которых сотрудники и руководители осознают и принимают важность различных показателей и характеристик их деятельности и поведения.

Далее рассмотрим обратную связь о результатах деятельности и поведения сотрудников компании. Качество информации, получаемой в рамках этой обратной связи, является жизненно важным параметром для всего метода 360 градусов. Точность оценок деятельности и персонала является одной из весьма запутанных проблем, решаемых в течение долгих лет как российскими, так и зарубежными социологами и психологами [2]. Эта проблема является особенно сложной, когда речь идет об оценке деятельности руководителей, которая представляет собой постоянно изменяющееся, во многом неуловимое явление, показатели которого очень трудно зафиксировать с необходимой четкостью. Поэтому в методах всесторонней обратной связи необходимо предусмотреть дополнительные механизмы обеспечения качества оценок и рейтингов. Такого рода механизмы включают в себя четка объяснение методики определения оценок и рейтингов (1), создание системы ответственности респондентов за данные оценки (2), подготовка и тренинги со всеми участниками процесса определения оценок и рейтингов (3) [4].

Использование большого количества источников или точек зрения на персонал, безусловно, является достоинством метода всесторонней обратной связи, и информация, получаемая из различных источников, сама по себе интересна. Как указывают М. Лондон и Дж.У. Смитер [7], «в современном социально-ориентированном мире, в котором приходится работать большинству сотрудников организаций, мнения других (независимо от того, какие связи между ними существую) образуют особую, важную реальность». Традиционно считается, что руководители должны осуществлять оценку деятельности своих подчиненных и подотчетных лиц. Метод всесторонней обратной связи предполагает, что другие точки зрения, например коллег и подчиненных, могут привнести иную, но при этом не менее важную информацию о деятельности персонала.

После получения оценок из различных источников возникает необходимость их интеграции и интерпретации. Каждый из различных источников предоставляет уникальную информацию о деятельности и поведении сотрудников. Уникальность информации определяется различными уровнями организационной структуры, различными точками зрения на деятельность и поведение одного и того же человека. Очень часто оценки со стороны подчиненных и коллег лучше отражают межличностные коммуникационные и социальные способности сотрудника.

В качестве третьего элемента метода всесторонней обратной связи рассмотрим реципиента обратной связи, каким образом он реагирует, интерпретирует и использует результаты оценки. От того, в какой мере информация, полученная в ходе всесторонней обратной связи, принимается и понимается реципиентом, зависит динамика и успешность индивидуального развития.

Кроме этого, следует учитывать проблемы с селективным восприятием информации и наличием информационных противоречий, которые представляются сложно разрешимыми для индивидуального сознания. В [7] показано, что в среднем 80 % информации, содержащейся в отчетах всесторонней обратной связи, не согласуется с другими источниками; 90 % информации противоречит рейтингам самооценки, и 70 % согласующейся информации следует рассматривать как индикатор согласованности оценок внутри группы респондентов.

Информация в рамках всесторонней обратной связи должна быть тщательно структурирована, для того чтобы быть быстро, полно и непротиворечиво осознанной реципиентом. Простая презентация информации не является гарантией того, что она будет правильно понята и истолкована. Это является важнейшим моментом метода всесторонней обратной связи. Так как быть может правильная информация, будучи неправильно представлена и соответственно неправильно истолкована, приведет к отрицательным последствиям в индивидуальном, групповом и общеорганизационном развитии. Самым критически воспринимаемым блоком информации являются рейтинги, определенные другими людьми. Но именно эта информация является самой важной и руководящей. При этом большая часть рейтингов относится именно к этому блоку информации. Осознание того, что другие люди думают о тебе, дается непросто. Но при этом знание мнения и оценок других людей о собственной деятельности и поведении является действительно могущественным. Именно это знание движет изменениями. Сила этого знания возрастает в условиях, когда оценки других сильно отличаются от самооценки. Эта сила будет реализована, если оценки других будут осознаны, включены в индивидуальное сознание, найдут свое место в системе собственных оценок, иными словами, будут включены в самосознание. Данное положение особенно важно для инновационных компаний, которые стремятся адаптировать системы контроля и оценки персонала к специфике реализуемых проектов [1].

Рефлексия не является характерной чертой руководителя. Г. Минцберг [8] показал, что деятельность руководителя отличается динамизмом, разнообразием и дискретностью. В таких условиях для рефлексии, самопознания остается немного места. Но с другой стороны, без рефлексии не может быть и развития, так как какими бы ни были стимулирующими рейтинги, представленные другими людьми, если они не будут осознаны, приняты, включены в самосознание, то они останутся бесполезными. Некоторые исследователи [7] не соглашаются с мнением Минцберга. Они считают, что для рефлексии не нужно долгих и глубоких погружений в собственное «я». Рефлексия требует кратковременной приостановки потока информации в мозг и непродолжительного осознания внутреннего мира, обработки уже существующей информации. Именно поэтому рефлексия нисколько не противоречит деятельности руководителя и даже наоборот ? согласовывается с требованиями современного быстроизменяющегося дискретного организационного пространства.

Читайте также:  Интеллектуальная собственность и интеллектуальные права

Сам процесс определения показателей и характеристик, а также участие в определении рейтингов может инициировать индивидуальное развитие еще до получения информации по всесторонней обратной связи. Сотрудники изучают организационные стандарты и начинают их применять к себе и к другим в ходе оценки деятельности. Кроме этого, расширение внимания к различным показателям и характеристикам деятельности приводит к повышению требовательности в первую очередь к себе. Но тем не менее сама информация, поступающая в ходе обратной связи, является мощнейшей движущей силой.

И далее в качестве последнего, четвертого элемента метода всесторонней обратной связи следует рассмотреть непосредственные результаты, привносимые в деятельность и поведение в ходе применения этого метода, т.е. то, каким образом всесторонняя обратная связь реально воздействует и изменяет поведение организации. Весь процесс всесторонней обратной связи должен быть нацелен на улучшение конкретных практических способностей сотрудников и руководителей, создания и развития организационных способностей, освоения и институализации так называемых лучших практик, лучших образцов практической деятельности. Рассматриваемый элемент является завершающим в рамках всего цикла обратной связи. На этом этапе выявленные разрывы между требованиями стандартов и реальной деятельностью и поведение в организации устраняются. При этом может изменяться как деятельность и поведение сотрудников и руководителей, так и сами стандарты, если по каким-либо причинам будет обнаружена неправомерность, нецелесообразность или неэффективность предъявляемых требований.

Широко распространенным среди исследователей и практиков метода 360 градусов ошибочным мнением является убежденность в том, что одно только рассмотрение информации реципиентами автоматически приведет к улучшению и развитию. Очень часто руководство организаций действует так, что обратная связь является конечным итогом применения метода. С точки зрения авторов настоящей статьи, это очень опасное заблуждение, которое приводит к существенному снижению эффективности всех усилий. Все предшествующие этапы следует рассматривать как важные, но только подготовительные. Реальные же изменения сами собой не будут осуществлены в нужном направлении. Они должны быть тщательно спланированы, организованы и реализованы. В противном случае могут возникнуть не положительные, а отрицательные последствия. Так, Клюгер и ДеНиси в своем исследовании [4] обнаружили, что из 600 примеров использования метода всесторонней обратной связи в одной трети случаев возникали отрицательные изменения в деятельности организации, так же как одна треть случаев характеризовалась положительными изменениями. Анализ результатов этого исследования позволяет сделать вывод, что во всех положительных результатах применения всесторонней обратной связи присутствовала хорошо организованная система управления реальными организационными из менениями.

В других интересных исследованиях показаны результаты изменения эффективности руководителей в ходе использования метода всесторонней обратной связи. Хазуча, Хецлет и Шнайдер [3] обнаружили повышение эффективности в виде снижения уровня конфликтности и повышения согласованности в действиях между руководителями и подчиненными после двух лет использования метода всесторонней обратной связи в качестве инструмента развития человеческих ресурсов. Риейли и другие [10] обнаружили в деятельности 82 руководителей реальное повышение показателей после двух ежегодных циклов всесторонней обратной связи. В том же исследовании обнаружено, что степень улучшения показателей не связана с количеством циклов всесторонней обратной связи. Большинство руководителей существенно улучшили свою деятельность после первого цикла, несущественно изменив показатели после второго цикла.

Таким образом, важнейшим принципом является необходимость использования информации, полученной в ходе всесторонней обратной связи, в разработке планов организационного развития. Сотрудники постоянно подстраивают свое поведение в соответствии с установленными целями и стандартами. При рассмотрении данного элемента всесторонней обратной связи уместно обратиться к теории целеполагания, которая изучает взаимодействие между целями, мотивацией и результатами деятельности. Локе [6] указывал, что цели являются источником мотивации и служат для направления поведения людей. Для положительного воздействия на деятельность необходимо соблюдение двух условий: сотрудники должны иметь четкое понимание поставленных целей, и они должны принять цели как нечто достойное достижения. Лучшими (т.е. такими, которые лучше мотивируют и направляют к деятельности) считаются цели конкретно измеримые, сложные, но достижимые. Таким образом, одним из ключевых моментов на рассматриваемой стадии является формирование эффективных целей организационного развития. И метод всесторонней обратной связи предоставляет достаточно информации, чтобы руководители организации смогли сформулировать и выбрать цели, отвечающие критериям эффективности.

Определив цели организационного развития, необходимо разработать конкретные планы мероприятий, направленных на достижение этих целей. И, естественно, реализация плановых мероприятий по развитию должна быть обеспечена необходимой поддержкой. Эта поддержка может заключаться в помощи в выработке целей, в согласовании различных инициативы и мероприятий по развитию на различных уровнях, в содействии в выполнении и контроле утвержденных планов развития.

Завершая рассмотрение основных элементов метода всесторонней обратной связи, следует отметить, что в основе этого метода лежит относительно простой механизм – предоставление информации о деятельности сотрудников из различных источников и использование этой информации для развития и улучшения их деятельности. Эффективность метода 360 градусов определяется тем, насколько этот метод увязан с общей системой организационного развития, т.е. с тем, насколько метод связан с планированием развития, постановкой целей и организационной поддержкой.

Источник



1.3. Оценка как «обратная связь» в деятельности

Человеку психологически важно осуществить оценку результатов деятельности по ряду глобальных причин:

Он должен увидеть, в какой степени точно и эффективно он достиг поставленной цели, насколько правильны и полноценны были его действия.

В случае высоких значимых результатов ему необходимо «закрепить» действия и операции, потенциалы активности, приведшие к успеху, а в случае неудачи в достижении цели важно подкорректировать свои исполнительские ресурсы.

Основываясь на оценке полученных результатов и проявившихся в них возможностях, ему необходимо установить новую цель. Какой будет планка этой цели — выше или ниже, значительнее или незначительнее, вдохновляющей или, наоборот, вводящей в уныние – все это будет, в основном, зависеть от оценки полученных результатов. «Наш» предприниматель — охотник может к определенному сроку не обеспечить запланированную добычу и будет вынужден либо продлить свое пребывание в тайге, либо перенести достижение своих целей на другой сезон.

Анализ роли оценки результатов деятельности приводит нас к одному чрезвычайно важному обобщению, увязывающему воедино теорию деятельности личности и теорию управления. Как известно, кибернетика – наука об управлении в живых и технических системах ввела понятие «обратной связи» — обратного воздействия результатов процесса на его протекание. Сущность данного феномена исследователи видят в том, что в сложных системах обратная связь выступает как передача информации о протекании процесса, на основе которой вырабатывается то или иное управляющее воздействие, усиливающее, ослабевающее или останавливающее процесс. В социальных и биологических организмах, отличающихся целенаправленностью, обычно существует не только цель, но и определенные отклонения от нее, т. е. количественное или (и) качественное несоответствие полученных результатов (хода деятельности) поставленной цели (по выражению П.К. Анохина, «рассогласование между целью и полученным результатом»). И именно эти отклонения предоставляют информацию об эффективности системы, становятся отправной точкой управления самой системой и процессами, происходящими в ней. Отсюда фиксирование оценки отклонений, их своевременная и объективная оценка являются непременным условием и принципом жизненности и развития системы. П. Анохин справедливо полагал, что понятие обратной связи – это «душа кибернетики». Аналогичное мнение высказывает сегодня академик В.А. Брушлинский, одновременно показывая, что в сложных видах активности суть обратной связи еще более усложняется, в связи с чем она может принять совершенно новые формы (5, с.10).

Наличие оценки как формы обратной связи в деятельности говорит о том, что природа предуготовила деятельность человека в качестве саморегулируемой системы. При этом регулирование в индивидуальной деятельности осуществляется на основе самоконтроля и самооценки, в регулировании же совместной деятельности аналогичную роль играет оценка результатов и отклонений (как положительных, так и отрицательных) со стороны руководителя и (или) взаимодействующих лиц (это мы покажем в дальнейшем).

Источник