Самые актуальные бизнесы на сегодняшний день в России

4 группы вопросов для выявления потребностей клиентов

Эта инструкция точно вам не подойдет, если вы продаете по принципу: «рубль штучка, три рубля кучка», а ваша задача – продать и забыть.

Очень много слов уже сказано на тему потребностей клиента, о том, что бывают вопросы открытые и закрытые, что нельзя додумывать потребность за клиента, что вопросы вообще в принципе нужны, и так далее, но очень мало информации о том, а что вообще спрашивать-то?

Самая частая ошибка менеджеров по продажам в том, что, при первом же вопросе клиенту «А какая у вас сейчас самая актуальная задача в бизнесе?» соглашаются с ответом клиента «Ну как, какая? Ну деньги же, продажи, клиенты!» и дальше не «копают».

Важно понимать, что цель любого бизнеса – это клиенты, продажи и деньги, без этого бизнес не выживет. Прибыль – это то, ради чего все это делается, это базовая потребность любого бизнеса.

А вот то, за счет чего эти клиенты и деньги появляются в компании – и есть основные задачи и потребности, которые вам и предстоит выяснить, понять, а может и помочь клиенту осознать с помощью ваших правильных вопросов.

Клиенты, продажи, прибыль – это крючки, которые используют ВСЕ продажники, и от которых у клиента давно выработался иммунитет.

Абсолютно все «решатели задач» предлагают увеличить продажи и прибыль. Но клиенты – люди не глупые, иначе они бы не сделали свой бизнес, и живут они не в пещерах, и давно выработали толерантность к таким предложениям, которые «увеличивают продажи на много процентов», и обеспечивают клиентами на 50 лет вперед.

Для вас, например, как для живого существа, основная (базовая) потребность – это еда, без нее вы не выживете. То, какая это будет еда, сколько ее будет, каким образом вы ее добываете, и каких ресурсов для ее добычи вам не хватает – это уже ваши ежедневные задачи и связанные с ними возникающие потребности.

На рисунке выше, пункт 1 – это базовые потребности для выживания любого бизнеса. На вопрос менеджера: «Скажите, пожалуйста, чего хотели бы достичь в результате с помощью рекламных инструментов?», подавляющее большинство, если не все клиенты отвечают: «Клиентов, конечно! И продаж!»

Важно погрузиться с клиентом на уровни глубже, а именно – выяснить, какие конкретно задачи сейчас стоят перед ним, и что именно необходимо сделать в первую очередь.

И только после этого подбирать решение и инструменты – пункт 3

Конкуренция решений/продуктов/инструментов начинается только здесь, никак не выше. Отстраиваться от конкурентов на уровне решения задачи «клиенты, продажи, прибыль» — тяжело, энергозатратно, и приводит обычно к горе возражений от клиента, а вам оно надо? Далее я покажу примеры вопросов, которые позволяют это сделать.

Вывод 1: выявляйте актуальные задачи, а не базовые потребности бизнеса.

Компания-клиент занимается производством и продажей пластиковых окон.

Менеджер – М. Клиент – К.

Неправильно:

M: — Василий Иванович, расскажите, пожалуйста, какие основные задачи сейчас стоят перед вами?

К: — Ну как, какие? Клиенты, конечно!

М: — Хорошо, отлично, я вас понял. У меня есть для вас решение! Для того, чтобы увеличить количество ваших клиентов, я вам предлагаю…

Правильно:

М: Василий Иванович, для того, чтобы понять, какое именно решение вам предложить, я вам задам несколько вопросов, хорошо?

1. Вопросы про деятельность

М: Василий Иванович, для начала, расскажите, пожалуйста, подробнее, чем занимается ваша компания?

К: мы производим окна, и продаем

M: я понял, а как именно вы их продаете, через какие каналы?

К: у нас есть собственные розничные магазины, есть интернет-магазин, а так же дилерская сеть

М: Скажите, а какое направление приносит больше прибыли – свои магазины, или дилеры?

К: не могу сравнивать, это совершенно разные каналы

М: хорошо, я понял. Тогда такой вопрос: в каких городах работают магазины и дилеры?

К: наши магазины у нас работают в 5 городах, это Москва, Питер, Ростов, Нижний Новгород и Казань, дилеры же работают почти во всех городах, я сейчас не вспомню. В Казани, кстати, мы сейчас будем закрывать магазин, там не идут продажи.

М: а товары будете распродавать? Есть какая-то акция, может быть, распродажа?

К: конечно, сейчас выставим все остатки со скидкой в 50%

М: я понял, а для развития дилерской сети вы сейчас делаете какие-либо усилия?

К: да, у нас есть специально обученный отдел, который работает с дилерами, холодные звонки и аккаунтинг

М: а по своим магазинам, планируете ли открытие новых?

К: да, как раз сейчас на подходе парочка магазинов в Москве, и 1 в Ярославле

М: скажите, пожалуйста, а кроме окон, чем-то еще занимаетесь?

К: да, еще делаем москитные сетки к этим окнам, это сезонный продукт, на лето-осень.

М: сейчас уже зима, скажите, как успехи с сетками, успели распродать?

К: нет, еще остались запасы, но их уже нереально продавать, будут храниться на складе до следующего сезона.

2. Вопросы про целевую аудиторию

М: хорошо, по вашей деятельности я понял, давайте про ваших клиентов поговорим, кто они? Это физические, или юридические лица?

К: и те, и те. В розничных магазинах, в-основном, физические, дилеры – это юридические.

Так же есть опт для оборудования бизнес-центров, например

М: я понял, а какая аудитория в приоритете?

К: физические лица, которые приходят в магазины, и интернет-магазин, конечно.

3. Вопросы про уникальность и преимущества (выявление УТП):

М: скажите, пожалуйста, вот у вас уже есть клиенты, которые покупают в ваших магазинах, за счет чего, как вы думаете, они выбирают именно ваши окна?

К: потому что мы уже 15 лет на рынке, у нас качество, гарантии… (клиент рассказывает свои отличия от конкурентов, преимущества компании и продукта)

4. Вопросы про рекламную активность:

М: а как именно вы рассказываете об этих преимуществах своим потенциальным покупателям, которые еще не успели убедиться в вашем качестве и надежности?

К: Мы даем рекламу на ТВ, так же в яндексе рекламируемся

М: как вы проверяете эффективность этих рекламных каналов?

К: по количеству продаж – они либо увеличиваются, либо нет

М: а считали, сколько стоит 1 клиент, привлеченный через рекламу на тВ?

К: нет, мы смотрим по метрике, конечно, видим посещаемость.

М: а как вы думаете, если бы у вас была возможность видеть, какой именно рекламный канал приносит вам наибольшее количество теплых клиентов, готовых купить, и знали бы стоимость каждого клиента, и смогли бы перераспределять рекламный бюджет именно на те каналы, которые вам дают больше всего горячих клиентов, вам бы это помогло влиять на количество продаж?

К: наверное.. пока не знаю, а у вас есть какое-то решение?

М: смотрите, Василий Иванович, решение есть, давайте резюмируем, чтобы убедиться, что я вас правильно понял. Итак, ваша основная деятельность – это продажа собственных пластиковых окон через дилеров, свои магазины и интернет-магазин. В данный момент у вас 1 магазин закрывается, и необходимо рассказать целевой аудитории о том, что на все товары – скидка 50%, верно?

М: Так же необходимо рассказать в городах Москва и Ярославль об открытии новых магазинов, где люди смогут купить качественные пластиковые окна с гарантией на 50 лет.

И еще у вас есть интернет-магазин, который вы сейчас активно продвигаете с помощью контекстной рекламы, при этом хотели бы понимать, во сколько вам обходится 1 клиент, верно?

М: и еще я помню про москитную сетку, которая лежит у вас на складе и ждет следующего сезона, если клиенты будут готовы ее купить – вы же сможете обеспечить продажу

М: ну отлично, тогда давайте я вам расскажу, как именно мы сможем с вами решить эти задачи с помощью нашего сервиса.

Далее – предложение с использованием техники СПВ, о которой мы поговорим в следующей статье. На самом деле, приведенная выше воронка вопросов – достаточно короткая, здесь можно было зайти еще глубже, погулять по линии времени, применить СПИН, и пр.

Важно:

  1. Выявляя потребности клиента, необходимо пройти по такой простой структуре, и задать вопросы всего лишь по 4-м темам. Не забывайте, так же проводить клиента из настоящего в будущее (что есть сейчас – что планируете в ближайшие месяц-два)
  2. Перед тем, как перейти к предложению, необходимо получить от клиента принципиальное согласие на то, чтобы выслушать предложение (моральная установка), клиент таким образом будет готов к тому, что вы переходите к коммерческой составляющей встречи.

Итак, 4 группы вопросов:

1. Деятельность:

Чем компания занимается, что продает, как продает, где, в-общем, подробно узнать про то, что компания продает, и что планирует продавать.

  • Расскажите подробно, чем вы занимаетесь?
  • Где вы это делаете? (в каких регионах)
  • Какие еще направления есть?
  • Что еще планируете делать? И где?

2. Целевая аудитория:

Для кого это все, кто потенциальный покупатель нашего клиента. Какая она сейчас, и какую бы хотелось.

  • Кто является вашей основной целевой аудиторией?
  • Опишите портрет вашей целевой аудитории?
  • На кого сейчас делаете основной упор, на кого ориентируетесь, делаете ставки?
  • Какую целевую аудиторию хотели бы видеть в идеале?

3. УТП:

Чем продукт клиента отличается от его конкурентов, за счет чего у него уже есть продажи, почему выбирают его продукт. Что он собирается сделать еще для того, чтобы стать лучше?

  • За счет чего ваши клиенты выбирают именно вас?
  • Что еще вы можете предложить своим клиентам?
  • Что у вас есть такого, чего нет у ваших конкурентов?
  • Зачем это нужно вашей целевой аудитории?
  • Почему ваши клиенты должны купить у вас именно сейчас?

4. Рекламная активность:

Каким образом клиент уже сейчас доносит информацию своей целевой аудитории о своем продукте или услуге? Насколько доволен результатом? Как считает результат? Чего ожидал от рекламной активности, и что получил? А чего не хватило для достижения результата?

  • Как об этом (об УТП) узнают?
  • Где даете информацию об этом?
  • Почему выбрали именно этот рекламный канал?
  • Как отслеживаете эффективность?

Важно:

  1. Задавая все эти вопросы, не забывайте про региональную активность! Часто, задачи в Москве отличаются от задач компании в Ярославле. Про деятельность в регионах вы узнаете в первых вопросах. Если это актуально для компании, добавляете эти вопросы в каждый блок вопросов.
  2. Так же, по каждому общему вопросу, если клиент ответил односложно, задаете сфокусированные, уточняющие вопросы.
  3. Самое главное – это не задать вопросы, а получить ответы!

А какие вообще бывают потребности клиентов?

1. Клиенты.

Да, и все-таки, клиенты. Но не в широком смысле этого слова, необходимо выяснить детально, какие именно клиенты нужны: какая целевая аудитория есть у вашего клиента сейчас, а какую бы он хотел привлечь? Какое количество клиентов он сможет обработать в месяц? А если этих клиентов будет больше, за какое время он сможет масштабироваться?

То есть, важно выяснить нужное количество этих клиентов, и их качество.

2. Имидж.

  • Хочу быть, как все
  • Хочу быть лучше всех
  • Хочу быть первым
  • Хочу быть один такой

Важно выяснить, какие именно смыслы клиент хочет донести до своей целевой аудитории. Он хочет опередить конкурентов, или хочет отойти в сторону и выделиться чем-то уникальным? А, может быть, он только выходит на рынок, и хочет, чтобы название его продукта стало нарицательным в линейке (как Xerox, или Pampers)

3. Узнаваемость компании

Клиент хочет показать своей целевой аудитории, что он здесь (в городе, в регионе, в районе, например, открыл новый магазин)

4. Информирование

Клиенту нужно сообщить своей целевой аудитории о чем-то новом, например, об акции, о выходе какой-либо новинки, об изменениях – смене адреса магазина, или телефона, сайта, о чем угодно.

5. Узнаваемость бренда / продукта

Здесь речь идет, скорее, об отложенном спросе, клиенту важно, чтобы его бренд, логотип, были на виду, «примелькались» целевой аудитории, чтобы в тот момент, когда у целевой аудитории возникнет потребность – при выборе продукта он принял решение в пользу знакомого бренда или продукта.

Второй важный момент при общении с клиентом, это понимание того, что кроме задач и потребностей бизнеса, есть задачи и потребности человека (должности).

У владельца компании, у генерального директора и у директора по развитию компании будут совершенно разные задачи (а значит, и потребности), и вам, как менеджеру, необходимо понять именно эти задачи. Владельцу компании, скорее всего, не интересны показатели конверсии «из клика в звонок», ему интересны деньги в кассе. Руководителю продаж, который не имеет доступа к «кассе», будет интересно выполнить план продаж, чтобы получить бонус, а конечная прибыль ему будет не интересна.

Вывод 2: выявляйте задачи человека, с которым общаетесь на встрече. Даже если он не ЛПР, завоевать в его лице своего сторонника будет большим шагом.

— Василий Иванович, скажите, пожалуйста, какие задачи стоят перед вами, как перед директором по маркетингу, на ближайшие 2-3 месяца?

Помогайте клиенту осознать собственную потребность.

Пример: клиент – салон красоты. Для привлечения клиентов, сделал акцию – стрижки для пенсионеров за 100 рублей. Целевая аудитория — пожилые люди, со средним чеком 300 рублей. Ориентируется на клиентов, которые живут неподалеку, в соседних домах.

Чего бы хотел клиент – чтобы ходили модные девочки с собачками, на спа-процедуры, со средним чеком 15 тыс рублей. Каким образом этого можно достичь? Создать уникальное торговое предложение (УТП) и настроить рекламную кампанию именно на эту аудиторию, не ограничивая по территориальному охвату (если клиент сделает хороший продукт, кто сказал, что нужная целевая аудитория не поедет на другой конец города, если поймет ценность его предложения?

Изначально клиент был уверен, что ему необходимо проинформировать клиентов из соседних домов о том, что у него есть акция, а на самом деле, хотелось бы полностью изменить качество целевой аудитории, повысить средний чек.

Читайте также:  Атомы и молекулы игра для детей

До тех пор, пока вы не увидели, каким образом ваш продукт или решение сможет помочь клиенту в бизнесе, к предложению лучше не переходить. Точно так же, как если вы не понимаете актуальную для клиента проблему.

Правило простое: если вы не поняли актуальную задачу клиента до конца, или неправильно подобрали инструмент для решения этой задачи – ждите массу возражений и отказ клиента.

Вывод 3: не лгите своим клиентам, предлагайте только то решение, в эффективности которого уверены вы сами.

Если вам понравилась статья – расскажите, пожалуйста, о ней своим коллегам и друзьям, нажав кнопку «Поделиться»!

Источник



100 самых важных вопросов для каждого предпринимателя

Советуют Том Питерс, Джим Коллинз, Клейтон Кристенсен и другие гуру менеджмента и бизнес-лидеры.

Ли Бьюкенен — главный редактор журнала Inc., бывший главный редактор Harvard Business Review.

Правильные вопросы не дают оставаться пассивным. Они требуют размышления, а потом и действия. Хорошие вопросы открывают перед вами новые идеи и возможности.

Чтобы составить этот список провокационных вопросов для предпринимателей и руководителей, мы опросили бизнесменов и гуру менеджмента, поработали с блогами и любимыми бизнес-книгами. Мы старались найти оригинальный источник, но где-то авторство может быть оспорено. Надеемся, эти вопросы будут держать ваш ум в тонусе!

1. Как нам стать компанией, которая выдавит нас с рынка? — Дэнни Мейер, CEO Union Square Hospitality Group
2. Адекватны ли мы? А будем ли адекватны через пять и десять лет? — Дебра Кей, консультант по инновациям и писатель
3. Если бы энергия была бесплатной, что бы мы делали иначе? — Тони Шей, CEO Zappos (у него есть и другие вопросы: «Что, если бы хранение было бесплатным? Или труд стоил вдвое меньше или вдвое больше?»)
4. Каково это — работать на меня? — Роберт Саттон, профессор менеджмента в Стэнфордском университете
5. Если бы мы не работали на этом рынке, стали бы мы входить на него сегодня? И если нет, что с этим делать? — Питер Друкер, писатель и консультант
6. Какой трофей мы хотели бы прицепить на свои мантии? — Марси Массура, маркетолог и директор по стратегии бренда MSL Group. Она объясняет: «Разные бизнесы определяют успех по-разному. Что для вас самое важное — рост, прибыльность, стабильность?»
7. Есть ли у нас дурные прибыли? — Джонатан Бирнс, преподаватель at MIT. Он объясняет: «Некоторые инвестиции кажутся привлекательными, но они оттягивают капитал и внимание от основного бизнеса».
8. Какие показатели мы еще не считаем? — Чип Конли, основатель Joie de Vivre Hospitality и директор по гостеприимству в Airbnb
9. Какие самые мелкие изменения за последние несколько месяцев принесли большой позитивный результат? И благодаря чему? — Роберт Чалдини, писатель и профессор маркетинга Университета Аризоны
10. Достаточно ли внимания мы уделяем партнерам, от которых зависит успех нашей компании? — Рон Аднер, профессор школы бизнеса Tuck
11. Что мешает мне добиться перемен, которые сделают меня более эффективным лидером? — Маршалл Голдсмит, коуч и автор бизнес-бестселлеров
12. Каковы последствия этого решения через 10 минут, 10 месяцев и 10 лет? — Сюзи Уэлч, предприниматель и писатель
13. Всегда ли я встречаюсь с людьми глазами? — Том Питерс, гуру менеджмента
14. Какова мельчайшая часть этой проблемы, которую мы можем успешно решить? — Пол Грэм, сооснователь Y Combinator
15. Успеваем ли мы меняться вместе с окружающим миром? — Гэри Хэмел, писатель и гуру менеджмента
16. Если бы никто никогда не узнал о моих достижениях, стал бы я руководить по-другому и как? — Адам Грант, профессор бизнес-школы Wharton
17. Какие клиенты не могут попасть на наш рынок из-за нехватки навыков, денег или удобного доступа к решениям? — Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса и сооснователь Innosight
18. Кто пользуется нашим продуктом неожиданными для нас способами? — Кевин Койн и Шон Койн, писатели и консультанты по стратегии
19. Насколько вероятно, что клиент порекомендует нашу компанию другу или коллеге? — Эндрю Тейлор, глава Enterprise Holdings
20. Этот вопрос — предмет для анализа или интуитивного осмысления? — Том Дейвенпорт, профессор Бэбсон-колледжа
21. Кто из наших руководителей недавно разговаривал с клиентом? — Джеймс Чампи, эксперт по менеджменту
22. Добились ли мои сотрудники сегодня успеха? — Тереза Амабиле, профессор Гарвардской школы бизнеса
23. Какое слово мы хотели бы внедрить в умы наших клиентов, сотрудников и партнеров? — Мэтью Мэй, эксперт по инновациям
24. Что нам нужно перестать делать? — Питер Друкер, гуру менеджмента
25. Каковы пробелы в моих знаниях и опыте? — Чарльз Хэнди, писатель и гуру менеджмента
26. Что я пытаюсь доказать себе и как это может подорвать мои успехи и успехи моего бизнеса? — Боб Розен, коуч и писатель
27. Если бы меня выставили на улицу и наняли другого руководителя, что бы он сделал? — Энди Гроув, бывший CEO Intel. В 1985 году Гроув поставил этот вопрос перед сооснователем Intel Гордоном Муром, в результате чего они отказались от производства памяти и сделали ставку на микропроцессоры.
28. Если бы мне пришлось покинуть свою организацию на год, и единственное, что я мог бы передать сотрудникам, это один абзац текста, что бы я написал? — Пэт Ленсиони, основатель The Table Group
29. Кем наша компания была на пике своего успеха? — Кит Ямашита, основатель SYPartners
30. За что мы готовы постоять и против чего мы выступаем? — Скотт Гудсон, сооснователь StrawberryFrog
31. Есть ли основания поверить в полную противоположность того, о чем я сейчас думаю? — Чип и Дэн Хиты, профессора Стэнфорда и Университета Дюка
32. Не недооцениваем ли мы сложный путь покупателя? — Мэтт Диксон, директор по исследованиям CEB. Он поясняет: «Компании часто не представляют, как клиенты попадают к ним и как много каналов общения их подводят».
33. Многие ли из наших сильнейших сотрудников хотели бы работать в компании через 3 года? Многие ли покинут нас ради 10% повышения зарплаты? — Джонатан Розенберг, консультант топ-менеджеров Google
34. Чего мы не поняли, когда нанимали худшего нашего сотрудника? — Алберто Перлман, CEO Zumba Fitness
35. Правильные ли люди у нас на борту? — Джим Коллинз, гуру менеджмента
36. При каких условиях данный вариант станет наилучшим из возможных? — Роджер Мартин, профессор школы бизнеса Rotman
37. Как я терплю поражение — каждый раз одинаково или по-разному? — Дэвид Келли, основатель IDEO
38. Когда информация станет повсеместной, когда все будут в контакте со всеми, когда вычислительные ресурсы будут бесконечны, и когда начнет происходить невероятное, что станет с нашим бизнесом? — Джонатан Розенберг
39. Достаточно ли сильно мы вознаграждаем и продвигаем людей, которые больше всего помогают нам создавать отличный продукт? — Джонатан Розенберг
40. Какова наша самая большая и дерзкая цель? — Джим Коллинз
41. Действительно ли наша стратегия управляет нашей стратегией? Или все сводится к тому, как мы распределяем ресурсы? — Марк Джонсон, сооснователь Innosight. «Может, у вас и есть стратегический план, — объясняет Джонсон, — но ваши сотрудники каждый день не дают ему воплотиться в жизнь».
42. Как ваш личный образ мышления и способ обработки информации влияет на культуру организации? — Ари Вейнцвейг, сооснователь Zingerman’s Community of Businesses. «Совпадают ли они? Может быть, вы мечтаете о совместной работе, но сами мыслите в одиночестве? Хотите создать «плоскую» организацию, но мыслите иерархически?»
43. Почему наши клиенты нас не любят? — Джеймс Чампи
44. Как нам стать более технологичными, но оставаться в контакте с людьми? — Джеймс Чампи
45. Что нам нужно начать делать? — Джек Бергстранд, CEO Brand Velocity
46. Кому из своих коллег я доверяю и почему? — Чарльз Хэнди
47. Доволен ли я своей текущей ролью? И если нет, то чего не хватает? — Чарльз Хэнди
48. Оставляю ли я 50% своего времени незапланированным? — Дов Фроман, разработчик, руководитель, писатель. 50%, конечно, условность, но Фроман настаивает, что нужно оставлять достаточно свободного времени в графике, чтобы успевать осмыслять происходящее.
49. Что бы я порекомендовал сделать своему другу, если бы перед ним встала такая дилемма? — Чип и Дэн Хиты
50. Какое преступление должен совершить потенциальный новый сотрудник, которое не только не даст нам его нанять, но при этом покажет, что он бы мог нам подойти? — Пэт Ленсиони. Пояснение: «Преступление — это метафора. Речь тут о ценностях. Идеалистически настроенная организация может нанять человека, который прежде был наказан за свои убеждения или за то, что донес о чем-то нелицеприятном. А организация, настроенная на конкуренцию, может нанять человека, прежде наказанного за высокомерие или за трудный характер».
51. Если бы нашим клиентом стала моя бабушка, посоветовал бы я ей купить то, чем мы торгуем? — Дэн Пинк, писатель
52. Если бы наша компания завтра вышла из игры, расстроило бы это кого-нибудь, кто не получает здесь зарплату? — Дэн Пинк
53. Есть ли что-то, во что я верю, но с чем практически никто не согласен? — Питер Тиль, предприниматель, инвестор
54. Не слишком ли я увлекаюсь инвестициями в капитал в ущерб инвестициям в людей? — Том Питерс
55. Достаточно ли у нас странных клиентов, способных довести нас до пределов возможного? — Том Питерс
56. Кого мы хотим вывести из игры и почему? — Брэд Фелд, управляющий директор Foundry Group
57. Что произойдет в этой компании, когда люди начнут ошибаться? — Роберт Саттон и Джеффри Пфеффер, профессора Стэнфорда
58. Как мотивировать посудомоек? — Билл Кина, консультант по устройству казино. По его словам, единственный правильный ответ — «Если они будут перегружены, я засучу рукава и встану к мойке рядом с ними». И спросите себя заодно: а нашей компании есть дело до мотивации посудомоек?
59. Есть ли у наших сотрудников возможность каждый день проявлять себя с лучшей стороны? — Маркус Бакингем, консультант и писатель
60. Где наша чашечка Петри? — Тим Огилви, CEO Peer Insight
61. Для какой Microsoft наш продукт — Altair Basic? — Пол Грэм
62. Говорим ли мы клиентам «нет» без веской на то причины? — Мэтт Диксон
63. Что, если обратиться за новыми идеями не к нынешним знакомым, а к тем людям, которых мы знали раньше? И кто бы это мог быть? — Адам Грант
64. Вижу ли я в людях больший потенциал, чем они сами видят в себе? — Адам Грант
65. На что я ставлю — на улучшения и на повышение доходов или на дешевизну и на низкую себестоимость? — Майкл Рейнор, директор Deloitte Services LP
66. Каких клиентов мы хотели бы иметь — знающих и информированных или слабо осведомленных? — Дон Пепперс, сооснователь Peppers and Rogers Group
67. Чему мы бросаем вызов (как Mac бросал вызов PC или Dove — мифу о красоте)? — Марк Барден и Адам Морган, основатели eatbigfish
68. Как нам изменить критерии выбора продукта в нашу пользу (как Virgin America вернула стиль в авиаперелеты)? — Марк Барден и Адам Морган
69. Что мы сделали (или могли бы сделать) за последний год, чтобы усилить восприятие нашей компании и бренда как этичных и честных? — Роберт Чалдини
70. Для кого мы создаем ценность? — Дейв Ульрих и Норм Смолвуд, основатели The RBL Group
71. Почему люди должны нас слушать? — Дейв Ульрих и Норм Смолвуд
72. Как изменился бы наш пиар, маркетинг и SMM, если бы мы делали все своими руками, а не привлекали агентства? — Гай Кавасаки, основатель Garage Technology Ventures и Alltop
73. Каким был наш последний эксперимент? — Скотт Беркин, писатель
74. Кто наши клиенты — фанаты Pepsi или Coke? — Марси Массура. Это, конечно, вопрос условный и символический: просто сегодня компании могут знать о своих клиентах гораздо больше, чем раньше.
75. Какова лучшая альтернатива этому соглашению? — Роджер Фишер и Уильям Юри, эксперты по переговорам
76. Какова лучшая схема разработки в постиндустриальную эпоху, если чисто административные и иерархические подходы не работают? — Трейси Фентон, CEO Worldblu
77. Есть ли четыре человека, чьим карьерам я помог? Кто они? — Алекс Горски, CEO Johnson & Johnson
78. Как нам уйти от стереотипа? — Шейн Сноу, сооснователь Contently
79. Кого (какой отдел, какую возрастную или другую группу) мы перестали слышать в нашей компании, и как усилить их голоса, чтобы зарядить энергией бизнес? — Джейн Хьюн и Одри Ли, партнеры Hyun & Associates
80. Если взять все проекты, которые мы прекратили, то какие из них нам хотелось бы иметь возможность продолжить, а какие стоило бы остановить еще раньше? — Рон Аднер
81. Достаточно ли быстро я оправляюсь после неудач? — Боб Розен
82. Кем — на наш взгляд — хочет видеть нас мир? — Джеффри Мур, гуру менеджмента и исследователь организаций
83. Как нам построить стартап, который проживет 100 лет? — Фил Либин, CEO Evernote
84. Какая вещь из тех, что мы успешно делаем сегодня, может заслонить для нас новые возможности роста? — Скотт Энтони, управляющий партнер Innosight
85. Если бы я мог вернуться назад на пять лет, какое мое решение было бы другим? А о каком из тех решений, что я принимаю сейчас, я буду сожалеть пять лет спустя? — Пэт Ленсиони
86. От какого дурацкого правила мы больше всего хотели бы избавиться? — Лиза Боделл, CEO FutureThink
87. Какие мегатренды могут сделать наш бизнес бессмысленным? — Майкл Кузумано, профессор MIT
88. Какую важную для нашей организации информацию наши менеджеры игнорируют? — Макс Бейзерман, профессор Гарвардской школы бизнеса
89. Что мы сделали, чтобы защитить наш бизнес от посягательств конкурентов? — Том Стемберг, управляющий партнер Highland Venture Capital
90. Если бы мне пришлось заново строить свою организацию без традиционных конкурентных преимуществ (супертехнологии, прорывных исследований, инновационной модели поставок и т.д.), как наши люди должны были бы относиться к работе и действовать, чтобы добиться необходимого успеха? — Джесси Сострин, основатель Sostrin Consulting
91. Из каких правил и допущений исходит наша отрасль? Что, если все наоборот? — Фил Маккинни, эксперт по инновациям
92. Помогут ли наши сегодняшние решения нашей планете и ее обитателям завтра? — Кевин Клири, президент Clif Bar
93. Каковы наши представления о человеческой мотивации, и насколько им соответствует наш подход к оплате труда? — Дэн Ариели, профессор Университета Дюк
94. Как мы побуждаем людей взять на себя ответственность и контроль? — Дэн Ариели
95. Какими мы хотим видеть наших клиентов? — Майкл Шрейдж, профессор MIT
96. Как мне сохранить вдохновение? — Пол Беннетт, креативный директор IDEO
97. Знаю ли я, что делаю? И к кому я обращусь, если не буду знать? — Эрин Пули, журналист
98. А они этим пользуются? — Говард Талман, CEO компании 1871
99. В чем наш вопрос? — Дев Патнаик, CEO Jump Associates
100. Как идет бизнес? Почему? — Томас Стюарт, исполнительный директор National Center for the Middle Market

Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.

Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.

Читайте также:  Смешные вопросы для детского дня рождения

Источник

Выгодно ли сейчас открывать бизнес? Советы серийного предпринимателя

В 2020 году, согласно исследованию FinExpertiza, соотношение открытых и закрытых бизнесов в России оказалось худшим за последние 18 лет. За год закрылось порядка 515,5 тыс. компаний — это каждая шестая компания в стране — а их количество в 2,4 раза превысило число открывшихся.

Гусейн Иманов, международный предприниматель, владелец промоутерской компании в сфере диджитал-маркетинга Smart Sellout, интернет-магазина бытовой техники Smart Technika, компании, которая предлагает услуги по оцифровке бизнес-процессов QUICK (оборот по компаниям в России — порядка миллиарда рублей в год), рассказал, выгодно ли сейчас открывать бизнес, и, если да, то какой.

В статье:

Выгодно ли сейчас открывать бизнес

Время — не первое, на что нужно обращать внимание при запуске своего бизнеса. Если предприниматель хочет создать компанию, то откроет ее хоть в кризис, хоть в локдаун. Компанию Smart Technika я запустил в 2015 году, в самый пик валютного кризиса. До запуска я просто продавал бытовую технику через интернет-магазин, а в кризис понял, что надо полноценно запускаться.

В кризисные времена важна адаптация. Например, смекалистые бизнесмены из сферы туризма в пандемию ушли в аренду загородных домов и стали агентами по недвижимости, а рестораны быстро включили доставку и вошли во все агрегаторы. Выиграл тот, кто вовремя приспособился.

Идеальные условия для стартапов — чем хуже, тем лучше. Инструкторы по вождению автомобилей рекомендуют учиться ездить зимой, в сугробы и гололед. В бизнесе то же самое: кризис сразу заставляет вас бить туда, где лежит прибыль, а лишнее — срезать.

Чтобы понять, выгодно ли сейчас открывать бизнес, оцените:

1. Объем рынка, на который заходите.

Объем отчасти помогает изучить спрос на товар или услугу и оценить перспективность ниши. Вы должны знать, какое количество товаров/услуг ежегодно поставляется на рынок, понимать динамику и кривую спроса, видеть цифры продаж.

Аналитика — это ваш компас в начале пути. Используя его неправильно, легко свернуть не туда и потерять все деньги. Поэтому не жалейте средств на платные аналитические отчеты — их ежегодно составляют по крупным сегментам рынка.

Ищите достоверные источники, которые могут быть и бесплатными: правительственные сайты, статистика крупных аналитических компаний, государственные ресурсы. Хотите продавать технику — изучайте аналитику GfK, хотите больше узнать про кассовые аппараты — разберитесь на сайте ФНС. Бесплатную аналитику предлагает Ozon — изучив ее, можно узнать, какие товары лучше продаются на маркетплейсах.

Пример оценки

Например, вы хотите продавать норковые шапки. Оцените общий объем рынка (головные уборы), а затем посмотрите, какую долю от него составляют меховые шапки. Допустим, по России ежегодно продают три млн шапок, и лишь 10% из них — меховые. Это и есть ваша ниша: получается порядка 300 тыс. Какую долю вы сможете занять в этой нише, учитывая конкурентов? Предположим, вы поставите низкую стоимость и займете 10% ниши — 30 тыс. шапок ежегодно.

Этот расчет применим ко всем сегментам рынка. Если вы, например, решите продавать велосипеды, то увидите, что за год спрос на них вырос на 452%. Исчез ли коронакризис? Полагаю, что нет. Можно ли зайти в этот сегмент рынка прямо сейчас, на фоне отмены самоизоляции? Конечно, да!

2. Маржинальность.

В идеале она должна быть не менее 30%. Заниматься низкомаржинальным бизнесом опасно, особенно в МСБ-сегменте. Не путайте маржинальность с наценкой. Это два способа посчитать прибыль, но они в корне разные.

Маржинальность — это отношение прибыли к цене, а наценка — отношение прибыли к себестоимости. Считая маржинальность, проще считать прибыль: измеряете все в процентах и получаете абсолютную цифру.

После того, как вы оценили, какую долю рынка сможете занять, переходите к финансовой части. Посчитайте маржинальность, расходы и выясните, сколько составит ЧПКР — чистая прибыль к распределению. Это деньги, которые вы положите себе в карман.

3. Конкурентов.

Вы должны знать главных игроков рынка. Оцените сетку их товаров / услуг и финансовые показатели, которые публичные компании обязаны раскрывать. Так вы поймете, куда движется рынок, перспективна ли ниша, которую вы выбрали и как выгодно отстроиться от конкурентов. Зная среднюю стоимость конкурентного товара, можно играть на рынке — например, установить цену ниже и занять долю больше.

Напишите бизнес-план. Некоторые умаляют его значение, но цифры покажут вам реальную картину. Внесите в него все, что посчитали:

  • показатели по объему рынка;
  • показатели по нише;
  • среднюю стоимость аналогичного товара/услуги у конкурентов;
  • маржинальность;
  • средний чек;
  • требуемые вложения в бизнес;
  • прибыль, которая позволит вам выйти в ноль;
  • чистую прибыль;
  • ЧПКР.

После этого задайтесь вопросом: будет ли этот бизнес актуален через пять лет? Если нет, сможете заработать в моменте. Если да — готовьтесь к игре в долгую. Некоторые сегменты бизнеса умирают за ненадобностью: с появлением агрегаторов такси на дорогах больше нет бомбил, а с переходом на электрические автомобили мы отойдем от широкого нефтепотребления.

Не забудьте о подушке безопасности. Если планируете серьезно заходить в бизнес, будьте готовы в первые месяцы вкладывать, а не зарабатывать. Например, стартапы зачастую требуют 100% реинвестирования, а вам нужно жить на что-то, гасить обязательства и развивать проект.

Чтобы оценить размер подушки, умножьте свои планируемые расходы х2, а получившуюся сумму — х3. Во-первых, вы всегда потратите больше, чем планировали. Во-вторых, минимум три месяца вы должны платить зарплату, аренду и на что-то жить. Если за этот срок бизнес не вышел в ноль, закрывайте его. Большие проекты могут минусить годами, но компания в МСБ-сегменте должна приносить прибыль почти сразу.

Внешние факторы, конечно, стоит учитывать. Оценивайте государственные решения, курс валют, новости в сферах, которые требуют лицензирования, ситуацию в банковской сфере, динамику цен на ваш товар / услугу.

Закрыли Турцию — пострадают туристические компании. Взлетела курсовая разница — ваш фрахт из Китая будет стоить в два раза дороже. Не нужно бездумно открывать кафе в пандемию. Если хочется, запустите кухню и организуйте доставку онлайн. Но помните, что пандемия — это форс-мажор, и бизнес нужно запускать с поправками на обстановку.

Самые актуальные бизнесы на сегодняшний день в России

На мой взгляд, самые перспективные отрасли рынка — IT и сфера услуг. По данным «БКС Мир инвестиций», одними из самых быстрорастущих акций по итогам 2020 года стали, среди прочего, акции IT-компаний. При этом, если инвестиции в золото, нефтегаз и металлургию традиционно считаются самыми безопасными, инвестиции в IT-сектор — самыми перспективными. Кроме того, проникновение интернета в России в 2021 году, по данным отчета Global Digital 2021, достигло 85%.

Россия, в отличие от Америки и Европы, — непаханое поле для вхождения новых IT-компаний. Например, по заявлению Роберта Фариша (IDC), объем российского IT-рынка в 2020 составил 1,8 трлн рублей, а американского, согласно отчету Bank of America Global Research, — $9 трлн.

Также растет рынок услуг. Если предложить потребителю классическую услугу, но лучше, комфортней и проще, бизнес будет работать. Например, в Smart Technika я порой больше зарабатываю на продаже дополнительных услуг, чем на продажах техники.

Например, на VIP-доставке день в день, подъеме техники на этаж или установке кондиционера. Монетизируйте комфорт клиента, скорость и качество, берите за это деньги. Можно увеличить стоимость услуги и заработать на ней больше, чем на товаре.

Обращайте внимание на вашу личную боль. Когда в пандемию я переводил бизнес в онлайн, столкнулся с огромным числом проблем. Было сложно, дорого и долго. Тогда я понял, что подобное испытывают многие предприниматели, и основал IT-компанию QUICK. Теперь сам помогаю бизнесу переходить в онлайн, потому что нашел доходность там, где болело.

Таких примеров много. Кому-то ведь лень было встать с дивана, одеться и поехать в «Макдоналдс», когда захотелось бургер. Или бежать к банкомату при желании оставить чаевые. Так появился Delivery Club и сервис по приему безналичных чаевых.

Актуальные бизнесы на сегодняшний день в мире

В мире сейчас лидирует сектор IT (среди прочего — телемедицина, финтех и e-commerce). Их значимость хорошо прослеживается в отчете Telemedicine Market Size, Share&Trends Analysis Report, прогнозах UBS Wealth Management и аналитике eCommerceDB от Statista.Инвесторы активно вкладываются в финансовые приложения, маркетплейсы и новые сервисы, причем российские пользуются спросом даже в США и европейских странах.

По данным UBS, в США довольно перспективен финтех и телемедицина, напрямую завязанные на IT. Коронакризис, например, ускорил переход к онлайн-платежам и электронной коммерции, но банковские системы США и Великобритании по-прежнему весьма консервативны. Американцы даже не могут пользоваться Apple Pay, в отличие от нас. Поэтому новые финансовые приложения в перспективе должны быть успешны на местном рынке.

Европа

Европейцы потребляют все, что связано с онлайном. Так, по данным App Annie, продажи приложений для обеих ОС в 2020 году выросли на 25% и составили $112 млрд. В марте того же года, согласно Inside the Q1 2020 Data Digest от SensorTower, по всему региону спрос на развлекательные приложение вырос на 28%.

Не забывайте: европейцы, в отличие от нас, проживают пандемию очень тяжело, второй год сидят дома и ищут общения. На мой взгляд, местный рынок поглотит любые приложения для общения и развлекательные сервисы.

Страны Востока (Азербайджан, Армения, Грузия и прочие)

Тут людей нужно переводить в онлайн. Это полупустой рынок: в регионе до сих пор не развиты онлайн-услуги, сервисы и интернет в целом. Люди ходят по физическим магазинам и базарам, чтобы пообщаться, поторговаться и получить скидки, а в интернете, по данным отчета Digital 2020, покупки делает менее половины населения.

Но пандемия показала, что в онлайн можно перенести все — даже там, где этого никогда не было. В отчете указано: в Турции — стране с похожим менталитетом — в интернете покупает 63% всех пользователей, а местный крупнейший маркетплейс Hepsiburada в 2018 году заключил соглашение с нашим «Я.Маркетом».

Азиаты стали демонстрировать склонность к роскоши. К примеру, почти 30% всех мировых продаж люкса приходится на китайских туристов, порядка 11% — на японцев, и еще 11% — на жителей остальных азиатских стран. Те же китайцы уже закрыли потребность в деньгах и теперь повышают свою значимость, скупая вещи мировых брендов. Бернар Арно, владелец дома LVMH, стал богатейшим человеком Европы и долларовым миллиардером во много благодаря продажам в Китае.

Новому бренду с претензией на люкс выйти в Китай нелегко. Для начала стоит раскачаться в Европе: китайцы обращают внимание на бренд после того, как он стал популярен в других странах. Компании заходят в TikTok, привлекают инфлюенсеров и показывают крутизну и дороговизну товара. Дешевым китайцев не удивить — этого у них и так полно.

Динамика спроса на люксовую продукцию у китайцев росла даже в пандемию. Согласно финансовому отчету за первый квартал 2020 года, который опубликовал LVMH, продажи конгломерата еще в апреле выросли на 50% по сравнению с аналогичным периодом 2019 года.

Заключение

На прибыльность бизнеса время и окружающая обстановка влияют в меньшей степени. Идею всегда можно адаптировать — и до запуска, и на начальном этапе. Чтобы оценить, выгодно ли сейчас открывать бизнес:

Источник

Актуальные вопросы для фирмы

Эта инструкция точно вам не подойдет, если вы продаете по принципу: «рубль штучка, три рубля кучка», а ваша задача – продать и забыть.

Очень много слов уже сказано на тему потребностей клиента, о том, что бывают вопросы открытые и закрытые, что нельзя додумывать потребность за клиента, что вопросы вообще в принципе нужны, и так далее, но очень мало информации о том, а что вообще спрашивать-то?

Самая частая ошибка менеджеров по продажам в том, что, при первом же вопросе клиенту «А какая у вас сейчас самая актуальная задача в бизнесе?» соглашаются с ответом клиента «Ну как, какая? Ну деньги же, продажи, клиенты!» и дальше не «копают».

Читайте также:  Интересные вопросы для начала беседы

Важно понимать, что цель любого бизнеса – это клиенты, продажи и деньги, без этого бизнес не выживет. Прибыль – это то, ради чего все это делается, это базовая потребность любого бизнеса.

А вот то, за счет чего эти клиенты и деньги появляются в компании – и есть основные задачи и потребности, которые вам и предстоит выяснить, понять, а может и помочь клиенту осознать с помощью ваших правильных вопросов.

Клиенты, продажи, прибыль – это крючки, которые используют ВСЕ продажники, и от которых у клиента давно выработался иммунитет.

Абсолютно все «решатели задач» предлагают увеличить продажи и прибыль. Но клиенты – люди не глупые, иначе они бы не сделали свой бизнес, и живут они не в пещерах, и давно выработали толерантность к таким предложениям, которые «увеличивают продажи на много процентов», и обеспечивают клиентами на 50 лет вперед.

Для вас, например, как для живого существа, основная (базовая) потребность – это еда, без нее вы не выживете. То, какая это будет еда, сколько ее будет, каким образом вы ее добываете, и каких ресурсов для ее добычи вам не хватает – это уже ваши ежедневные задачи и связанные с ними возникающие потребности.

На рисунке выше, пункт 1 – это базовые потребности для выживания любого бизнеса. На вопрос менеджера: «Скажите, пожалуйста, чего хотели бы достичь в результате с помощью рекламных инструментов?», подавляющее большинство, если не все клиенты отвечают: «Клиентов, конечно! И продаж!»

Важно погрузиться с клиентом на уровни глубже, а именно – выяснить, какие конкретно задачи сейчас стоят перед ним, и что именно необходимо сделать в первую очередь.

И только после этого подбирать решение и инструменты – пункт 3

Конкуренция решений/продуктов/инструментов начинается только здесь, никак не выше. Отстраиваться от конкурентов на уровне решения задачи «клиенты, продажи, прибыль» — тяжело, энергозатратно, и приводит обычно к горе возражений от клиента, а вам оно надо? Далее я покажу примеры вопросов, которые позволяют это сделать.

Вывод 1: выявляйте актуальные задачи, а не базовые потребности бизнеса.

Компания-клиент занимается производством и продажей пластиковых окон.

Менеджер – М. Клиент – К.

Неправильно:

M: — Василий Иванович, расскажите, пожалуйста, какие основные задачи сейчас стоят перед вами?

К: — Ну как, какие? Клиенты, конечно!

М: — Хорошо, отлично, я вас понял. У меня есть для вас решение! Для того, чтобы увеличить количество ваших клиентов, я вам предлагаю…

Правильно:

М: Василий Иванович, для того, чтобы понять, какое именно решение вам предложить, я вам задам несколько вопросов, хорошо?

1. Вопросы про деятельность

М: Василий Иванович, для начала, расскажите, пожалуйста, подробнее, чем занимается ваша компания?

К: мы производим окна, и продаем

M: я понял, а как именно вы их продаете, через какие каналы?

К: у нас есть собственные розничные магазины, есть интернет-магазин, а так же дилерская сеть

М: Скажите, а какое направление приносит больше прибыли – свои магазины, или дилеры?

К: не могу сравнивать, это совершенно разные каналы

М: хорошо, я понял. Тогда такой вопрос: в каких городах работают магазины и дилеры?

К: наши магазины у нас работают в 5 городах, это Москва, Питер, Ростов, Нижний Новгород и Казань, дилеры же работают почти во всех городах, я сейчас не вспомню. В Казани, кстати, мы сейчас будем закрывать магазин, там не идут продажи.

М: а товары будете распродавать? Есть какая-то акция, может быть, распродажа?

К: конечно, сейчас выставим все остатки со скидкой в 50%

М: я понял, а для развития дилерской сети вы сейчас делаете какие-либо усилия?

К: да, у нас есть специально обученный отдел, который работает с дилерами, холодные звонки и аккаунтинг

М: а по своим магазинам, планируете ли открытие новых?

К: да, как раз сейчас на подходе парочка магазинов в Москве, и 1 в Ярославле

М: скажите, пожалуйста, а кроме окон, чем-то еще занимаетесь?

К: да, еще делаем москитные сетки к этим окнам, это сезонный продукт, на лето-осень.

М: сейчас уже зима, скажите, как успехи с сетками, успели распродать?

К: нет, еще остались запасы, но их уже нереально продавать, будут храниться на складе до следующего сезона.

2. Вопросы про целевую аудиторию

М: хорошо, по вашей деятельности я понял, давайте про ваших клиентов поговорим, кто они? Это физические, или юридические лица?

К: и те, и те. В розничных магазинах, в-основном, физические, дилеры – это юридические.

Так же есть опт для оборудования бизнес-центров, например

М: я понял, а какая аудитория в приоритете?

К: физические лица, которые приходят в магазины, и интернет-магазин, конечно.

3. Вопросы про уникальность и преимущества (выявление УТП):

М: скажите, пожалуйста, вот у вас уже есть клиенты, которые покупают в ваших магазинах, за счет чего, как вы думаете, они выбирают именно ваши окна?

К: потому что мы уже 15 лет на рынке, у нас качество, гарантии… (клиент рассказывает свои отличия от конкурентов, преимущества компании и продукта)

4. Вопросы про рекламную активность:

М: а как именно вы рассказываете об этих преимуществах своим потенциальным покупателям, которые еще не успели убедиться в вашем качестве и надежности?

К: Мы даем рекламу на ТВ, так же в яндексе рекламируемся

М: как вы проверяете эффективность этих рекламных каналов?

К: по количеству продаж – они либо увеличиваются, либо нет

М: а считали, сколько стоит 1 клиент, привлеченный через рекламу на тВ?

К: нет, мы смотрим по метрике, конечно, видим посещаемость.

М: а как вы думаете, если бы у вас была возможность видеть, какой именно рекламный канал приносит вам наибольшее количество теплых клиентов, готовых купить, и знали бы стоимость каждого клиента, и смогли бы перераспределять рекламный бюджет именно на те каналы, которые вам дают больше всего горячих клиентов, вам бы это помогло влиять на количество продаж?

К: наверное.. пока не знаю, а у вас есть какое-то решение?

М: смотрите, Василий Иванович, решение есть, давайте резюмируем, чтобы убедиться, что я вас правильно понял. Итак, ваша основная деятельность – это продажа собственных пластиковых окон через дилеров, свои магазины и интернет-магазин. В данный момент у вас 1 магазин закрывается, и необходимо рассказать целевой аудитории о том, что на все товары – скидка 50%, верно?

М: Так же необходимо рассказать в городах Москва и Ярославль об открытии новых магазинов, где люди смогут купить качественные пластиковые окна с гарантией на 50 лет.

И еще у вас есть интернет-магазин, который вы сейчас активно продвигаете с помощью контекстной рекламы, при этом хотели бы понимать, во сколько вам обходится 1 клиент, верно?

М: и еще я помню про москитную сетку, которая лежит у вас на складе и ждет следующего сезона, если клиенты будут готовы ее купить – вы же сможете обеспечить продажу

М: ну отлично, тогда давайте я вам расскажу, как именно мы сможем с вами решить эти задачи с помощью нашего сервиса.

Далее – предложение с использованием техники СПВ, о которой мы поговорим в следующей статье. На самом деле, приведенная выше воронка вопросов – достаточно короткая, здесь можно было зайти еще глубже, погулять по линии времени, применить СПИН, и пр.

Важно:

  1. Выявляя потребности клиента, необходимо пройти по такой простой структуре, и задать вопросы всего лишь по 4-м темам. Не забывайте, так же проводить клиента из настоящего в будущее (что есть сейчас – что планируете в ближайшие месяц-два)
  2. Перед тем, как перейти к предложению, необходимо получить от клиента принципиальное согласие на то, чтобы выслушать предложение (моральная установка), клиент таким образом будет готов к тому, что вы переходите к коммерческой составляющей встречи.

Итак, 4 группы вопросов:

1. Деятельность:

Чем компания занимается, что продает, как продает, где, в-общем, подробно узнать про то, что компания продает, и что планирует продавать.

  • Расскажите подробно, чем вы занимаетесь?
  • Где вы это делаете? (в каких регионах)
  • Какие еще направления есть?
  • Что еще планируете делать? И где?

2. Целевая аудитория:

Для кого это все, кто потенциальный покупатель нашего клиента. Какая она сейчас, и какую бы хотелось.

  • Кто является вашей основной целевой аудиторией?
  • Опишите портрет вашей целевой аудитории?
  • На кого сейчас делаете основной упор, на кого ориентируетесь, делаете ставки?
  • Какую целевую аудиторию хотели бы видеть в идеале?

3. УТП:

Чем продукт клиента отличается от его конкурентов, за счет чего у него уже есть продажи, почему выбирают его продукт. Что он собирается сделать еще для того, чтобы стать лучше?

  • За счет чего ваши клиенты выбирают именно вас?
  • Что еще вы можете предложить своим клиентам?
  • Что у вас есть такого, чего нет у ваших конкурентов?
  • Зачем это нужно вашей целевой аудитории?
  • Почему ваши клиенты должны купить у вас именно сейчас?

4. Рекламная активность:

Каким образом клиент уже сейчас доносит информацию своей целевой аудитории о своем продукте или услуге? Насколько доволен результатом? Как считает результат? Чего ожидал от рекламной активности, и что получил? А чего не хватило для достижения результата?

  • Как об этом (об УТП) узнают?
  • Где даете информацию об этом?
  • Почему выбрали именно этот рекламный канал?
  • Как отслеживаете эффективность?

Важно:

  1. Задавая все эти вопросы, не забывайте про региональную активность! Часто, задачи в Москве отличаются от задач компании в Ярославле. Про деятельность в регионах вы узнаете в первых вопросах. Если это актуально для компании, добавляете эти вопросы в каждый блок вопросов.
  2. Так же, по каждому общему вопросу, если клиент ответил односложно, задаете сфокусированные, уточняющие вопросы.
  3. Самое главное – это не задать вопросы, а получить ответы!

А какие вообще бывают потребности клиентов?

1. Клиенты.

Да, и все-таки, клиенты. Но не в широком смысле этого слова, необходимо выяснить детально, какие именно клиенты нужны: какая целевая аудитория есть у вашего клиента сейчас, а какую бы он хотел привлечь? Какое количество клиентов он сможет обработать в месяц? А если этих клиентов будет больше, за какое время он сможет масштабироваться?

То есть, важно выяснить нужное количество этих клиентов, и их качество.

2. Имидж.

  • Хочу быть, как все
  • Хочу быть лучше всех
  • Хочу быть первым
  • Хочу быть один такой

Важно выяснить, какие именно смыслы клиент хочет донести до своей целевой аудитории. Он хочет опередить конкурентов, или хочет отойти в сторону и выделиться чем-то уникальным? А, может быть, он только выходит на рынок, и хочет, чтобы название его продукта стало нарицательным в линейке (как Xerox, или Pampers)

3. Узнаваемость компании

Клиент хочет показать своей целевой аудитории, что он здесь (в городе, в регионе, в районе, например, открыл новый магазин)

4. Информирование

Клиенту нужно сообщить своей целевой аудитории о чем-то новом, например, об акции, о выходе какой-либо новинки, об изменениях – смене адреса магазина, или телефона, сайта, о чем угодно.

5. Узнаваемость бренда / продукта

Здесь речь идет, скорее, об отложенном спросе, клиенту важно, чтобы его бренд, логотип, были на виду, «примелькались» целевой аудитории, чтобы в тот момент, когда у целевой аудитории возникнет потребность – при выборе продукта он принял решение в пользу знакомого бренда или продукта.

Второй важный момент при общении с клиентом, это понимание того, что кроме задач и потребностей бизнеса, есть задачи и потребности человека (должности).

У владельца компании, у генерального директора и у директора по развитию компании будут совершенно разные задачи (а значит, и потребности), и вам, как менеджеру, необходимо понять именно эти задачи. Владельцу компании, скорее всего, не интересны показатели конверсии «из клика в звонок», ему интересны деньги в кассе. Руководителю продаж, который не имеет доступа к «кассе», будет интересно выполнить план продаж, чтобы получить бонус, а конечная прибыль ему будет не интересна.

Вывод 2: выявляйте задачи человека, с которым общаетесь на встрече. Даже если он не ЛПР, завоевать в его лице своего сторонника будет большим шагом.

— Василий Иванович, скажите, пожалуйста, какие задачи стоят перед вами, как перед директором по маркетингу, на ближайшие 2-3 месяца?

Помогайте клиенту осознать собственную потребность.

Пример: клиент – салон красоты. Для привлечения клиентов, сделал акцию – стрижки для пенсионеров за 100 рублей. Целевая аудитория — пожилые люди, со средним чеком 300 рублей. Ориентируется на клиентов, которые живут неподалеку, в соседних домах.

Чего бы хотел клиент – чтобы ходили модные девочки с собачками, на спа-процедуры, со средним чеком 15 тыс рублей. Каким образом этого можно достичь? Создать уникальное торговое предложение (УТП) и настроить рекламную кампанию именно на эту аудиторию, не ограничивая по территориальному охвату (если клиент сделает хороший продукт, кто сказал, что нужная целевая аудитория не поедет на другой конец города, если поймет ценность его предложения?

Изначально клиент был уверен, что ему необходимо проинформировать клиентов из соседних домов о том, что у него есть акция, а на самом деле, хотелось бы полностью изменить качество целевой аудитории, повысить средний чек.

До тех пор, пока вы не увидели, каким образом ваш продукт или решение сможет помочь клиенту в бизнесе, к предложению лучше не переходить. Точно так же, как если вы не понимаете актуальную для клиента проблему.

Правило простое: если вы не поняли актуальную задачу клиента до конца, или неправильно подобрали инструмент для решения этой задачи – ждите массу возражений и отказ клиента.

Вывод 3: не лгите своим клиентам, предлагайте только то решение, в эффективности которого уверены вы сами.

Если вам понравилась статья – расскажите, пожалуйста, о ней своим коллегам и друзьям, нажав кнопку «Поделиться»!

Источник