Шаг 2 Исследование удовлетворенности сотрудников Презентация результатов для руководства генерального директора или правления

Выводы по результатам анкетирования (Выводы на основе анкетирования по данным диаграммы.)

1. По результатам опроса можно сделать вывод что организация стремится повысить эффективность своей работы, так как большая часть респондентов является молодыми специалистами, которые целеустремлены, трудолюбивы и готовы к обучению и развитию.

2. Вывод: Опрос показал, что только малая часть опрошенных довольна своей работой. В первую очередь это может быть связано с неоптимизированными условиями труда и нерациональное использование рабочего времени.

3. Вывод: Опрос показал что организация труда в данной организации требует улучшений.

4. Вывод: Множество сотрудников, желают работать больше и развиваться

5. Вывод: По результатам опроса можно предположить, что у большей части сотрудников отсутствует мотивация к продуктивной работе, так как любые успехи в трудовой деятельности не замечаются руководством, а значит у персонала снижается мотивация и складывается ощущение, что данные успехи не играют никакой роли для работы организации.

6. Вывод: Опрос показал что большую часть респондентов не устраивает стиль управления в данной организации. Чувство сверх ответственности и постоянное чувство страха передо шибкой, в совокупности с чрезмерным жестким контролем руководства могут провоцировать у работников депрессия , пассивность, чувство подавленности, и недовольством выполняемой работы в целом

7. Вывод: Работникам дают минимум возможностей для более рационального и творческого использования своего труда, Работники, считают , что их работа требует усовершенствований для лучших результатов

8. Результаты опроса показывают, что данная организация неспособна предоставить оптимальных и достаточных условий труда для своих сотрудников.

9. Вывод: По результатам опроса можно предположить, руководство данной организации не способно или не нацелено на желание общаться с трудовым коллективом, снижать накал в стрессовых ситуациях, улучшать моральный климат в коллективе и повышать корпоративную культуру. Специалисты не получают должного признания и оплаты, т.к. руководство не поддерживает специалистов.

10. Вывод :По результатам опроса можно предположить что работники, считают , что их рабочее место соответствует нормам

11. Вывод : Специалистов устраивает продолжительность рабочего дня

12. Вывод :По результатам опроса можно предположить, руководство данной организации не способно или не нацелено на желание поощрять материально сотрудников за их развитие

13. Таким образом, по результатам проведенного анкетирования, можно сделать вывод, что гипотеза «Существующая система мотивации специалистов не до конца эффективна.» может быть подтверждена. Руководство данной организации не уделяет должного внимания проблеме о мотивации и поощрения желании специалистов к развитию , вследствие чего ухудшаются внутриорганизационные отношения, сотрудники не нацелены на продуктивную работу так как их работа не пользуется спросом з-за некачественной рекламы , которую выбирают начальство

Рекомендации по совершенствованию мотивации специалистов в организации

На основании проведенных исследований и выделенных из данных, можно сделать вывод, что мотивационный метод персонала, должен содержать большую экономическую направленность, иметь более рациональную организацию производства. Руководство предприятия, должно обратить внимание на возможную психологическую усталость сотрудников, возможность стресса. Руководство должно все это принять во внимание, и уже сейчас начинать противостоять этому явлению. Возможно, даже можно провести ротацию кадров, сотрудников направить на повышение квалификации, с последующим повышением по службе, дать им возможность профессионального, творческого и карьерного роста. Так же для тех сотрудников, которые ставят своей целью развитие карьеры можно посоветовать использовать стратегию планирования и создания кадрового резерва.

Интересующая нас категория молодых специалистов относится, в основном, к возрастному периоду от 20 до 35 лет и включает в себя учащихся, получающих первое и/или второе высшее образование, аспирантов, выпускников и молодых специалистов, работающих на предприятиях. Из таких молодых людей и надо создавать кадровый резерв. Умение оперировать этим кадровым резервом – это важная часть формирования и использования кадрового потенциала на современном предприятии. Создание и воспитание собственных кадров может обезопасить в будущем предприятия и организации от возникновения кадрового голода.

Выделить субъект стимулирования и закрепить это документально (к примеру: в положении о премировании сотрудников). При этом помимо индивидуального и коллективного стимулирования, можно применить и стимулирование каждого отдела в отдельности – поскольку функции различны и результаты будут различные. Для этих целей необходимо провести реструктуризацию организационной структуры с выделением отделов и четкой регламентации прав и ответственности (должностные инструкции).

Формализовать показатели результативности и вводить стимулирование в соответствии с этими показателями.

Поскольку компания динамично развивается и постоянно осуществляется приход новых сотрудников – их требуется «доучивать» на местах, повышая их профессионализм. За такое обучение требуется также ввести премиальные значения.

Также немаловажно, ввести нематериальные стимулы, не требующие инвестиций со стороны, а именно:

Поздравления с днем рожденья («теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица всей компании поздравлял директор либо руководитель подразделения.

В компании был проведен опрос специалистов, который был направлен на выяснение, как оценивают работники условия трудовой деятельности на данном предприятии, как оценивают моральный климат в коллективе, общение с руководством. Еще одной кадровой проблемой организации является отсутствие штатного психолога, необходимого в организации. Работа психолога должна способствовать улучшению эффективности использования кадрового потенциала и определять основные направления формирования структуры кадров.

Стратегия кадровой работы крупной предприятия должна развивать деятельность психологических и кадровых служб в нескольких

1. Задача психологов – помощь в понимании людьми своей силы или слабости, нужд, интересов, социального и рабочего окружения.

2. Психологи должны помочь руководству организации построить грамотную политику развития сотрудников и обучить руководителей проводить ее, это должно способствовать развитию доверия служащих и увеличить стремление к достижениям и инновациям.

3. Обеспечение условий для сохранения коллектива и устранения текучести кадров должно начинаться одновременно с анализом и корректировкой организационной структурой всей предприятия.

Главной причиной работы психолога на предприятии является то, что важнейшей задачей для современной организации в условиях рыночной экономики является предоставление рабочего общедоступной социально-психологической помощи, профилактика стрессов и уменьшение социальной напряженности на работе.

Актуальность проблемы стресса, очень важна, потому что молодые специалисты не получив ожидаемых для них результатов, впадают в депрессию, что неизбежно приводит к снижению трудоспособности и производительности на производстве.

Заключение

Мотивирование сотрудников – один из самых важных факторов правильной организации труда для развития деятельности организации в целом.

Главной целью мотивации должно являться формирование у коллектива и, у каждого сотрудника, понимания поставленных задач, деятельности предприятия, которая нацелена на результат, корпоративной культуры и ценностей.

Мотивирование коллектива может быть как, групповое, так и индивидуальное. В групповой мотивации ставится цель достижения командных навыков, сотрудничества, взаимовыручки. Индивидуальное мотивирование предполагает, развитие каждого сотрудника в отдельности, и удовлетворения его потребностей.

Во многих теориях мотивации рассмотрено разделение потребностей и ценностных ориентаций работников по возрасту, профессии, социальному статусу. Анализ мотивации на предприятии, как цель исследования помог выявить основную гипотезу – что существуют различия между потребностями и ценностями, профессиональной направленностью сотрудников, которые имеют различный опыт работы на предприятия.

Для того, чтобы правильно оценить эффективность мотивации коллектива в организации, мы использовали методы экономической эффективности, основанные на затратах в экономическом эффекте. В общем эту методику нужно представить в виде следующего вывода: затраты на мотивацию не должны превышать прибыль, полученную от внедрения мероприятий.

Согласно проведенным нами исследованиям мы приходим к выводу: потребности в мотивации и ценностные ориентиры персонала, имеющего различный по времени опыт работы в исследуемом предприятии, действительно отличаются. Потребности и нематериальные ценности сотрудников, имеют личную направленность, все мотивы сотрудников направлены на удовлетворение личных потребностей, которые заключаются «все, для себя и своей семьи»: здоровье, материальные ценности, т.е. являются более фундаментальными, но не направленными на результат. Однако профессиональные, качества данных сотрудников, выявленные по предложенным методам имеют, и деятельную направленность: ответственность дисциплинированность.

Нельзя правильно и функционально управлять людьми, не зная их, не зная их возможностей и способностей, квалификации не только в производственной сфере, но и их психологических особенностей, которые необходимы для решения как производственных, так и социальных задач. Нужно также понимать, чем и как живут люди, какие у них проблемы и помогать им по мере возможностей, справиться им с этими проблемами. Сама по себе, профессия руководителя аккумулирует большой потенциал знания о человеке, о его взаимодействии и общении с другими людьми в коллективе, окружающей его производственной среде, психологии, социологии, праве, экономике. Очень важная ценность практики в управлении коллективом состоит в том, что при продуманной ее политики и организации, она способна обеспечивать рост профессионализма в коллективе, творческое отношение к труду.

Список литературы:

1. . Ворона Е.Л. Совершенствование системы нематериального стимулирования труда персонала // Дни науки : сб. материалов Всерос. науч.-практ. конф. преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов. – Вел. Новгород, 2017. – С. 12-15.

2. Данилова И.С. Совершенствование системы стимулирования труда персонала / И.С. Данилова, Ю.М. Чепурнова // Молодой ученый. – 2016. — № 11. – С. 691-702 ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://moluch.ru/archive/115/30768/ (09.11.2017).

3. Гурова О.С. Стимулирование труда педагогического персонала дошкольного образовательного учреждения в условиях модернизации дошкольного образования // Вестн. Моск. ин-та гос. упр. и права. – 2015. – № 11. – С. 146-151.

4. Филиппова Т.А. Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала предприятия / Т.А. Филиппова, А.О. Монина // Гуманитар. науч. исслед. – 2016. – № 5. – С. 188-192

6. Сорокина О.А. Мотивация достижений успеха в становлении конкурентоспособного специалиста // Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры : материалы Всерос. науч.-метод. конф. — Оренбург, 2016. — С. 2451-2457.

Читайте также:  Контроль качества результатов определения кадастровой стоимости

8. Леженкина Т.И. Научная организация труда коллектива: учеб. / Т.И. Леженкина. – М.: Маркет ДС, 2016. – 232 с

9. Чаркова М.Н. Этнопсихологический генезис мотивации (сравнительный анализ) : монография / М.Н. Чаркова ; Рос. гос. соц. ун-т [и др.]. – М. : [б.и.], 2015. — 138 с.

[1]Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000.

[2]Словарь терминов антикризисного управления. 2000.

[3]Яковлева Т.Г. Мотивирование коллектива. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2009.

[4]Алавердов А.Р. Управление персоналом организации. Учебник по изучению дисциплины для специальности «Менеджмент организации», специализации «Управление персоналом». – М.: Изд-во «Макркет ДС», 2007­.

[6]Тугускина Г.Н. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий // Управление коллективом, № 2. 2009.

[8]Яковлева Т.Г. Мотивированиеколлектива. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2009. – 240 с.

[9]Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1,3. — М.: ЛТД, 2002.

Дата добавления: 2019-09-13 ; просмотров: 902 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник



Пять шагов по работе с исследованием удовлетворенности (вовлеченностью) сотрудников после опроса персонала

Каким бы полным и информативным не было исследование удовлетворенностью сотрудников – одного его недостаточно, чтобы работать с удовлетворенностью (или вовлеченностью персонала). Исследования безусловно помогают в принятии управленческих решений, и именно от ваших решений, в большей степени, зависит то, как персонал будет себя чувствовать в следующем периоде — повысится ли его производительность, снизится ли текучесть, увеличится ли число потенциальных соискателей.

Исследование удовлетворенности сотрудников компании – это только первый шаг работы с вовлеченностью (удовлетворенностью). Помимо проведения исследования HR-департаменту необходимо пройти долгий путь от анализа данных и презентации результатов до внедрения и контроля мероприятий по улучшениям.

Повышение вовлеченности зависит от того, насколько HR-департамент осведомлен обо всех подводных камнях и особенностях, которые встречаются на каждом этапе работы с вовлеченностью.

Чтобы исследование удовлетворенности сотрудников не просто пылилось в дальнем ящике стола, а работало на вас, мы рассмотрим основные шаги, которые следуют после проведения исследования и обозначим моменты, которые требуют пристального внимания.

Итак, у вас на руках лежит отчет по исследованию вовлеченности (удовлетворенности) персонала компании. С чего начать?

Шаг 1. Исследование удовлетворенности сотрудников. Проверка и анализ исследования

Первый шаг, который необходимо предпринять – это проверка отчета на качество и соответствие вашему запросу.

Этап получения результатов – самое благоприятное время для получения разъяснений или дополнительной информации. Неважно, как вы проводите исследование – самостоятельно или с помощью консультантов. Пока отчет по исследованию не начал покрываться пылью, а данные по анкетированию еще не потерялись среди бесконечных папок на рабочем столе, надо взять из них всё.

Вы можете воспользоваться нашим чек-листом качеств, которыми должен обладать хороший отчет, чтобы быть основой оптимальных управленческих решений.

Чек- лист проверки отчета на соответствие запросу

Отвечает на гипотезы, которые были поставлены перед проведением исследования

Каждое исследование должно начинаться с гипотез, которые необходимо проверить. Подробнее о формировании гипотез посредством проведения глубинных интервью читайте здесь (ссылка на предыдущую статью). Получили ли вы все ответы, которые хотели от исследования?

Объясняет методологию исследования

Любой опрос имеет определенную методологию, которую вы должны понимать и разделять, чтобы знать откуда появилось любое число в отчете и насколько обоснованы выводы. Это нужно для того, чтобы вы свободно ориентировались в исследовании и могли ответить на любые даже самые каверзные вопросы руководства и подчиненных.

Имеет приоритеты работы с вовлеченностью

Исследование заключается не просто в предоставлении информации о вашем персонале. Отчет должен содержать набор рекомендаций по повышению вовлеченности в порядке приоритетности. Приоритеты должны быть обоснованы и соответствовать текущей методологии. Идеально — если они будут ранжированы в порядке влияния на удовлетворенность/вовлеченность персонала.

Показывает связь между восприятием и поведением персонала

Хорошее исследование персонала должно отражать не только оценку условий работы, в которых трудятся сотрудники, но и показывать причинно-следственную связь между их удовлетворенностью/ вовлеченностью и их поведением. Это позволяет как увидеть текущую ситуации в компании, так и сделать прогнозы и анализ «что/если» (например, что произойдет с вовлеченностью персонала, если мы улучшим обучение в компании, или усовершенствуем/упростим систему ДМС).

HighAdvance Consulting Group совместно с компанией EPSI оказывает услуги по исследованию вовлеченности персонала и построение стратегии в этой области (онлайн и офлайн).
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Кособокову Александру +7 812 947 45 91| kosobokov@gmail.com

Шаг 2. Исследование удовлетворенности сотрудников. Презентация результатов для руководства, генерального директора или правления

После того как мы оценили результаты исследования и разобрались в деталях, необходимо провести презентацию для руководящего состава.

Задача HR- департамента — доказать преимущества высокой вовлеченности на языке бизнеса, то есть цифр и финансовых показателей.

Что важно:

  • Из всего отчета выделите главные акценты, которые интересны бизнесу. Неважно, каких прекрасных сотрудников вы набираете и как им нравится в компании, если это не отражается на финансовых результатах
  • Думайте, как ваш руководитель, пытайтесь донести мысль на его языке. Например, определите, сколько стоит поиск и обучение нового сотрудника, а также потери, связанные с текучестью персонала
  • Не делайте вашу презентацию слишком детальной, оставьте только основные выводы
  • Тактическую информацию можно убрать в бэкап (приложения) и демонстрировать ее только по мере появления у руководства вопросов
  • Переработайте слайды, подходящие под формат публичного выступления. Большинство отчетов по исследованиям предоставляется в формате “для чтения”, то есть содержат много текстовых и развернутых комментариев. В формате “ публичное выступление” такие комментарии вы можете сказать устно, оставив на слайде только ключевые выводы и вспомогательные изображения
  • Порепетируйте выступление перед коллегами и соберите от них обратную связь. Обратите внимание на то, что непонятно вашим коллегам, какие дополнительные вопросы они задают и проработайте презентацию перед финальным выступлением

Шаг 3. Исследование удовлетворенности сотрудников. Подготовка коммуникационных планов и информирование сотрудников

Важный этап работы с управлением вовлеченностью, которым часто пренебрегают HR-директора – информирование сотрудников о результатах исследования. Сотрудникам крайне важно понимать, что анкетирование — это не фарс, и их пожелания действительно услышаны.

Кроме того, отсутствие обратной связи от работодателя может понизить ваши шансы на отклик сотрудников в следующем периоде и сделать ответы более формальными. А это уже трата времени как для сотрудника, так и для компании.

При разработке коммуникационного плана важно учитывать такие моменты как сегментирование аудитории, сроки кампании и форматы предоставления информации.

Рекомендованные каналы донесения информации:

  • печатный корпоративный журнал,
  • корпоративная email рассылка,
  • плакаты и стенды
  • очные встречи с сотрудниками

Каждое обращение к сотрудникам по результатам исследования должно содержать:

  • Сроки проведенного опроса
  • Процент охвата респондентов
  • Обозначение положительных результатов исследования (сильные стороны компании, которые ценят сотрудники)
  • Обозначение негативных результатов исследования. Очень важно показать сотрудникам, что вы не закрываете глаза на проблемы компании и знаете, над чем работать. Если вы понимаете, что есть аспекты, которые улучшить невозможно, нужно об этом рассказать и объяснить почему.
  • Информацию о сроках разработки и реализации мероприятий по улучшениям.

Шаг 4. Исследование удовлетворенности сотрудников. Разработка мероприятий

Следующим этапом работы с вовлеченностью (удовлетворенностью) является разработка мероприятий. Никто не знает вашу компанию и ваших сотрудников лучше вас, потому ниже мы предоставляем рекомендации для самостоятельной разработки плана мероприятий, которые подходят именно вашей компании.

Этапы разработки мероприятий по улучшениям:

  • Определите приоритетные направления работы с вовлеченностью, которые необходимо решить. Вы можете ориентироваться на результаты отчета, но также и руководствоваться вашей HR-стратегией
  • Рекомендуется иметь не более 3-х приоритетов работы с вовлеченностью в течение 1 года. Важно не распыляться на все подряд, а работать над приоритетами. Ваша задача — максимизировать рост удовлетворенности и вовлеченности
  • Конкретизируйте проблемы, определив их первопричину. Для определения корневых причин можно воспользоваться такими инструментами как диаграмма Исикавы, методика “5 почему”, работа с фокус-группами на фасилитационных сессиях и т. д. Определив истинную первопричину неудовлетворенности сотрудников, вы сможете действовать стратегически, а не реактивно, то есть не просто тушить пожары, но и заранее предотвращать возгорание
  • Сформулируйте выявленные первопричины неудовлетворенности как конкретные задачи и наметьте пути решения. Составьте список всех возможных решений и выберите из них оптимальные
  • Сформируйте пошаговый план повышения вовлеченности сотрудников (можно при проведении фасилитационных сессий — это эффективно!). План должен содержать такие пункты как шаги по внедрению, сроки, список ответственных, а также KPI оценки выполнения программы
  • При этом не стоит устанавливать слишком жесткие KPI. Процесс повышения вовлеченности во многом творческий и сложно прогнозируемый. Чтобы выполнение мероприятий было не просто формальной акцией, а давало результат, не стоит ставить исполнителей в слишком жесткие рамки.
  • Каскадируйте план мероприятий по улучшениям для каждого уровня компании от самого высокого до линейного. Все исполнители в конце концов должны получить четкое представление о своих целях и задачах по повышению вовлеченности персонала

Не стесняйтесь приглашать в рабочие группы по формированию плана мероприятий на фасилитационные сессии рядовых сотрудников. Они могут оказать вам неоценимую услугу при определении первопричин и поиске решений. Кроме того, участие сотрудников из других подразделений может положительно сказаться на восприятии вашей работы по повышению вовлеченности.

Шаг 5. Исследование удовлетворенности сотрудников. Выполнение и контроль реализации мероприятий

Важно разбить полученные планы на этапы и отслеживать промежуточные итоги реализации мероприятий. Контроль выполнения плана нужен в первую очередь вам самим для того, чтобы видеть, как идет прогресс.

Читайте также:  Массовая отправка пакетов для нагрузочного тестирования

Благодаря отслеживанию промежуточных результатов вы убьете как минимум двух зайцев. Исполнители не будут делать свою работу в последний момент, а у вас появится возможность информировать сотрудников о ходе реализации проектов.

Мы останавливаем внимание на информировании сотрудников не просто так. Это помогает сотрудникам чувствовать свой вклад в развитие компании и положительно влияет на образ работодателя.

За кого бы вы хотели голосовать на выборах? За того, кто шаг за шагом совершает изменения и держит в курсе на протяжении всего периода, или за того, кто пытается очаровать вас своими добрыми делами за две недели до выборов?

Резюмируем. После того как вы:

  • проверили и проанализировали отчет на соответствие изначальному запросу
  • успешно презентовали результаты руководству
  • проинформировали сотрудников о всех достижениях и дальнейших приоритетах работы
  • разработали план мероприятий на год и каскадировали по соответствующим подразделениям
  • в течение года контролировали реализацию мероприятий по улучшениям и измеряли промежуточный результат

настало время оглянуться, чего вы достигли, и какой эффект на персонал это оказало.

Процесс повторяется вновь. И вот вы уже готовитесь к новому исследованию вовлеченности, которое покажет вам, насколько хорошо вы поработали.

Источник

Как оценить удовлетворенность персонала трудом

Оценка удовлетворенности персонала — это способ, позволяющий понять, насколько сотрудники компании довольны своей работой, атмосферой в коллективе, условиями труда. Разберемся, от каких характеристик работы зависит удовлетворенность трудом, как ее корректно оценить, как работать с полученными результатами.

Зачем проводить опрос сотрудников на удовлетворенность работой

Естественное желание каждого собственника — получить максимально возможный результат от своего бизнеса. Инвестируются средства в оборудование, в современные технологии и материалы, но очень часто ожидаемый эффект не наступает. Для повышения эффективности привлекаются консультанты, аналитики, тренеры, но результата так и нет.

В большинстве случаев причина неудач кроется в людях — в сотрудниках компании, точнее, в их отношении к задачам и к самой компании. И если с сотрудниками, занимающими топовые позиции, более или менее все прозрачно — они на виду, их задачи оцифрованы и контролируются, то с остальным персоналом — рабочими, инженерами, сотрудниками офиса — все гораздо сложнее. Особенно в крупных компаниях, где идеи собственника по пути до исполнителей искажаются, а чаяния и потребности рядовых рабочих и специалистов до верхнего уровня просто не доходят, застревая в лабиринтах информационных каналов среднего менеджмента.

Есть два волшебных понятия, которые могут дать уверенность работодателю в том, что задачи, которые стоят перед бизнесом, будут более или менее выполнены. Это удовлетворенность и вовлеченность. Почему важны именно два этих критерия?

Вовлеченность — это готовность сотрудников делать больше, чем от них ждут, вкладываться в результат компании, как в свой личный результат.

Удовлетворенность — это эмоциональный отклик сотрудника на те условия, в которых он работает.

Удовлетворенные сотрудники чаще всего в какой-то момент расслабляются. У них все хорошо, они не хотят что-то менять, любая попытка пошатнуть их статус-кво воспринимается в штыки. Поэтому важно контролировать и удовлетворенность, и уровень вовлеченности сотрудников.

Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом

Поскольку удовлетворенность персонала — это реакция на условия работы, то нужно учитывать весь спектр факторов, которые прямо или косвенно влияют на работника. Каждая компания уникальна, но я считаю, что есть факторы удовлетворенности трудом, которые нельзя обходить вниманием ни одной компании:

  1. Экономический фактор — включает все, что касается оплаты труда: уровень заработной платы, регулярность и своевременность ее выплаты, наличие индексации и всех положенных по закону дополнительных выплат.
  2. Социальный фактор — наличие, состав, размер, условность и доступность социального пакета.
  3. Физический фактор — здесь учитывают удобство рабочего места, его оснащенность и соответствие требованиям охраны труда, обеспеченность качественным и удобным инструментом, средствами индивидуальной и коллективной защиты от воздействия вредных факторов.
  4. Коммуникативный фактор — определяет микроклимат в коллективе, уровень профессиональной подготовки коллег, взаимодействие с коллегами.
  5. Стиль руководства — в этот фактор включают общение с руководством, методы постановки задач, уровень делегирования и доверия, наличие заинтересованности руководства в конкретных сотрудниках, исполнение руководством договоренностей.
  6. Дисциплина — учитывает точность следования правилам и требованиям, установленным в компании, отношение к поставленным задачам и к качеству исполняемой работы как самими сотрудниками, так и их коллегами.
  7. Карьера и развитие — наличие возможности учиться, расти профессионально, подниматься по карьерной лестнице.
  8. Лояльность — готовность сотрудников работать в компании долго, рекомендовать компанию друзьям, осознание сотрудниками нужности себя и своего труда.
  9. Информированность — достаточность и своевременность информации о предприятии и событиях, достоверность информации, возможность обратной связи.

Как повысить лояльность работников, не увеличивая зарплаты

Зачастую работодатели относятся к своим работникам как к винтикам, не ценя их. Зачем? Ведь незаменимых работников не бывает! Если эти уволятся, найдем других. В докризисные времена сдерживающим фактором для проявления такого отношения к работникам являлась необходимость обучения нового сотрудника, что увеличивало финансовые и временные затраты. А теперь работникам труднее сменить работу и многие работодатели пользуются сложной ситуацией в экономике, чтобы оправдать уменьшение или сокращение выплат, отсутствие индексации и другие меры сокращения расходов, (которые, кстати, зачастую являются нарушением трудового законодательства).

Алгоритм, как оценить состояние сотрудников

Чтобы определить индекс удовлетворенности персонала, нужно всю работу поделить на 3 этапа:

  1. Разобраться, что собой представляет анкета удовлетворенности сотрудников, составить ее с учетом особенностей внутренних процессов в компании.
  2. Провести опрос удовлетворенности персонала — раздать анкеты, собрать ответы.
  3. Рассчитать конкретные показатели.

Шаг 1. Анкета удовлетворенности трудом

Чтобы получился хороший опросник, для каждого фактора необходимо разработать от 3 до 5 вопросов, которые будут регулярно использоваться при опросах в течение длительного времени. Важно оценивать удовлетворенность и вовлеченность сотрудников именно в динамике, то есть нужна ежегодная оценка. Меняя содержание вопросов более чем на 10 % при каждом следующем опросе, вы получите искажение результатов, и их сравнение с предыдущим периодом будет нерелевантным.

Однократное измерение удовлетворенности тоже не показательно. В первый год опрашиваемые сотрудники склонны завышать ответы из страха перед неизвестностью, поэтому итоги второго опроса обычно показывают резкое падение уровня удовлетворенности. Этот факт обычно расстраивает работодателя, но фактически такая динамика удовлетворенности трудом — показатель растущего доверия сотрудников и должен восприниматься позитивно.

Анкета удовлетворенности персонала для каждой компании уникальна. Предлагаем один из вариантов, который можно взять за основу.

Шаг 2. Сбор мнений сотрудников

Когда анкета для сотрудников (удовлетворенность работой) разработана и утверждена, следующим сложным этапом является сбор мнений сотрудников.

По умолчанию, люди настроены настороженно к любым нововведениям со стороны работодателя, поэтому важно подобрать именно тот способ сбора информации, который подходит для конкретной компании.

Мы активно использовали 5 способов, которые представлены в таблице с указанием плюсов и минусов каждого.

Регулярные встречи с небольшими группами сотрудников (отдельные подразделения).

Тематические встречи, на которых руководство информирует сотрудников о тенденциях, новостях, задачах на заявленную тему-фактор (например, по СИЗ, по оплате труда, по возможностям обучения и пр.) и получает обратную связь путем прямого общения. На следующей встрече руководитель дает обратную связь, что было сделано по озвученным проблемам.

возможность сформировать доверие между руководством и сотрудниками;

отсутствие искажения информации;

максимально полный охват сотрудников.

требует много времени и отвлечения от рабочего процесса как работников, так и руководителей;

возможен только при наличии у руководителей высокоразвитых коммуникативных компетенций.

Сбор мнений сотрудников через опросники, в которых, помимо ответов, сотрудник указывает имя и место работы

возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов;

возможность адресного реагирования по итогам опроса.

есть риск недостоверности ответов, если в компании не сложилась культура открытости и доверия;

сложность в обработке результатов.

Сбор мнений сотрудников через анонимные опросники, в том числе электронные.

возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов.

сложности в обработке результатов.

Листы обратной связи.

Листы (формат А1), размещенные на производственных площадках, непосредственно около рабочих мест, где любой сотрудник может указать проблему (анонимно или нет — на выбор сотрудника). Руководители, ответственные за направление, в рамках которого обозначена проблема, обязаны дать обратную связь в течение 3 дней.

оперативное информирование руководства о проблемах;

оперативная реакция на запросы;

предотвращение снижения уровня удовлетворенности.

необходимы вовлеченность и контроль со стороны высшего руководства.

Ящики обратной связи.

Опечатанные ящики для сбора предложений, замечаний и вопросов от сотрудников.

Источник

Результаты анкетирования опроса работников

1. По результатам опроса можно сделать вывод что организация стремится повысить эффективность своей работы, так как большая часть респондентов является молодыми специалистами, которые целеустремлены, трудолюбивы и готовы к обучению и развитию.

2. Вывод: Опрос показал, что только малая часть опрошенных довольна своей работой. В первую очередь это может быть связано с неоптимизированными условиями труда и нерациональное использование рабочего времени.

3. Вывод: Опрос показал что организация труда в данной организации требует улучшений.

4. Вывод: Множество сотрудников, желают работать больше и развиваться

5. Вывод: По результатам опроса можно предположить, что у большей части сотрудников отсутствует мотивация к продуктивной работе, так как любые успехи в трудовой деятельности не замечаются руководством, а значит у персонала снижается мотивация и складывается ощущение, что данные успехи не играют никакой роли для работы организации.

6. Вывод: Опрос показал что большую часть респондентов не устраивает стиль управления в данной организации. Чувство сверх ответственности и постоянное чувство страха передо шибкой, в совокупности с чрезмерным жестким контролем руководства могут провоцировать у работников депрессия , пассивность, чувство подавленности, и недовольством выполняемой работы в целом

Читайте также:  Законотворческий процесс в Российской Федерации понятие и стадии

7. Вывод: Работникам дают минимум возможностей для более рационального и творческого использования своего труда, Работники, считают , что их работа требует усовершенствований для лучших результатов

8. Результаты опроса показывают, что данная организация неспособна предоставить оптимальных и достаточных условий труда для своих сотрудников.

9. Вывод: По результатам опроса можно предположить, руководство данной организации не способно или не нацелено на желание общаться с трудовым коллективом, снижать накал в стрессовых ситуациях, улучшать моральный климат в коллективе и повышать корпоративную культуру. Специалисты не получают должного признания и оплаты, т.к. руководство не поддерживает специалистов.

10. Вывод :По результатам опроса можно предположить что работники, считают , что их рабочее место соответствует нормам

11. Вывод : Специалистов устраивает продолжительность рабочего дня

12. Вывод :По результатам опроса можно предположить, руководство данной организации не способно или не нацелено на желание поощрять материально сотрудников за их развитие

13. Таким образом, по результатам проведенного анкетирования, можно сделать вывод, что гипотеза «Существующая система мотивации специалистов не до конца эффективна.» может быть подтверждена. Руководство данной организации не уделяет должного внимания проблеме о мотивации и поощрения желании специалистов к развитию , вследствие чего ухудшаются внутриорганизационные отношения, сотрудники не нацелены на продуктивную работу так как их работа не пользуется спросом з-за некачественной рекламы , которую выбирают начальство

Рекомендации по совершенствованию мотивации специалистов в организации

На основании проведенных исследований и выделенных из данных, можно сделать вывод, что мотивационный метод персонала, должен содержать большую экономическую направленность, иметь более рациональную организацию производства. Руководство предприятия, должно обратить внимание на возможную психологическую усталость сотрудников, возможность стресса. Руководство должно все это принять во внимание, и уже сейчас начинать противостоять этому явлению. Возможно, даже можно провести ротацию кадров, сотрудников направить на повышение квалификации, с последующим повышением по службе, дать им возможность профессионального, творческого и карьерного роста. Так же для тех сотрудников, которые ставят своей целью развитие карьеры можно посоветовать использовать стратегию планирования и создания кадрового резерва.

Интересующая нас категория молодых специалистов относится, в основном, к возрастному периоду от 20 до 35 лет и включает в себя учащихся, получающих первое и/или второе высшее образование, аспирантов, выпускников и молодых специалистов, работающих на предприятиях. Из таких молодых людей и надо создавать кадровый резерв. Умение оперировать этим кадровым резервом – это важная часть формирования и использования кадрового потенциала на современном предприятии. Создание и воспитание собственных кадров может обезопасить в будущем предприятия и организации от возникновения кадрового голода.

Выделить субъект стимулирования и закрепить это документально (к примеру: в положении о премировании сотрудников). При этом помимо индивидуального и коллективного стимулирования, можно применить и стимулирование каждого отдела в отдельности – поскольку функции различны и результаты будут различные. Для этих целей необходимо провести реструктуризацию организационной структуры с выделением отделов и четкой регламентации прав и ответственности (должностные инструкции).

Формализовать показатели результативности и вводить стимулирование в соответствии с этими показателями.

Поскольку компания динамично развивается и постоянно осуществляется приход новых сотрудников – их требуется «доучивать» на местах, повышая их профессионализм. За такое обучение требуется также ввести премиальные значения.

Также немаловажно, ввести нематериальные стимулы, не требующие инвестиций со стороны, а именно:

Поздравления с днем рожденья («теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица всей компании поздравлял директор либо руководитель подразделения.

В компании был проведен опрос специалистов, который был направлен на выяснение, как оценивают работники условия трудовой деятельности на данном предприятии, как оценивают моральный климат в коллективе, общение с руководством. Еще одной кадровой проблемой организации является отсутствие штатного психолога, необходимого в организации. Работа психолога должна способствовать улучшению эффективности использования кадрового потенциала и определять основные направления формирования структуры кадров.

Стратегия кадровой работы крупной предприятия должна развивать деятельность психологических и кадровых служб в нескольких

1. Задача психологов – помощь в понимании людьми своей силы или слабости, нужд, интересов, социального и рабочего окружения.

2. Психологи должны помочь руководству организации построить грамотную политику развития сотрудников и обучить руководителей проводить ее, это должно способствовать развитию доверия служащих и увеличить стремление к достижениям и инновациям.

3. Обеспечение условий для сохранения коллектива и устранения текучести кадров должно начинаться одновременно с анализом и корректировкой организационной структурой всей предприятия.

Главной причиной работы психолога на предприятии является то, что важнейшей задачей для современной организации в условиях рыночной экономики является предоставление рабочего общедоступной социально-психологической помощи, профилактика стрессов и уменьшение социальной напряженности на работе.

Актуальность проблемы стресса, очень важна, потому что молодые специалисты не получив ожидаемых для них результатов, впадают в депрессию, что неизбежно приводит к снижению трудоспособности и производительности на производстве.

Заключение

Мотивирование сотрудников – один из самых важных факторов правильной организации труда для развития деятельности организации в целом.

Главной целью мотивации должно являться формирование у коллектива и, у каждого сотрудника, понимания поставленных задач, деятельности предприятия, которая нацелена на результат, корпоративной культуры и ценностей.

Мотивирование коллектива может быть как, групповое, так и индивидуальное. В групповой мотивации ставится цель достижения командных навыков, сотрудничества, взаимовыручки. Индивидуальное мотивирование предполагает, развитие каждого сотрудника в отдельности, и удовлетворения его потребностей.

Во многих теориях мотивации рассмотрено разделение потребностей и ценностных ориентаций работников по возрасту, профессии, социальному статусу. Анализ мотивации на предприятии, как цель исследования помог выявить основную гипотезу – что существуют различия между потребностями и ценностями, профессиональной направленностью сотрудников, которые имеют различный опыт работы на предприятия.

Для того, чтобы правильно оценить эффективность мотивации коллектива в организации, мы использовали методы экономической эффективности, основанные на затратах в экономическом эффекте. В общем эту методику нужно представить в виде следующего вывода: затраты на мотивацию не должны превышать прибыль, полученную от внедрения мероприятий.

Согласно проведенным нами исследованиям мы приходим к выводу: потребности в мотивации и ценностные ориентиры персонала, имеющего различный по времени опыт работы в исследуемом предприятии, действительно отличаются. Потребности и нематериальные ценности сотрудников, имеют личную направленность, все мотивы сотрудников направлены на удовлетворение личных потребностей, которые заключаются «все, для себя и своей семьи»: здоровье, материальные ценности, т.е. являются более фундаментальными, но не направленными на результат. Однако профессиональные, качества данных сотрудников, выявленные по предложенным методам имеют, и деятельную направленность: ответственность дисциплинированность.

Нельзя правильно и функционально управлять людьми, не зная их, не зная их возможностей и способностей, квалификации не только в производственной сфере, но и их психологических особенностей, которые необходимы для решения как производственных, так и социальных задач. Нужно также понимать, чем и как живут люди, какие у них проблемы и помогать им по мере возможностей, справиться им с этими проблемами. Сама по себе, профессия руководителя аккумулирует большой потенциал знания о человеке, о его взаимодействии и общении с другими людьми в коллективе, окружающей его производственной среде, психологии, социологии, праве, экономике. Очень важная ценность практики в управлении коллективом состоит в том, что при продуманной ее политики и организации, она способна обеспечивать рост профессионализма в коллективе, творческое отношение к труду.

Список литературы:

1. . Ворона Е.Л. Совершенствование системы нематериального стимулирования труда персонала // Дни науки : сб. материалов Всерос. науч.-практ. конф. преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов. – Вел. Новгород, 2017. – С. 12-15.

2. Данилова И.С. Совершенствование системы стимулирования труда персонала / И.С. Данилова, Ю.М. Чепурнова // Молодой ученый. – 2016. — № 11. – С. 691-702 ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://moluch.ru/archive/115/30768/ (09.11.2017).

3. Гурова О.С. Стимулирование труда педагогического персонала дошкольного образовательного учреждения в условиях модернизации дошкольного образования // Вестн. Моск. ин-та гос. упр. и права. – 2015. – № 11. – С. 146-151.

4. Филиппова Т.А. Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала предприятия / Т.А. Филиппова, А.О. Монина // Гуманитар. науч. исслед. – 2016. – № 5. – С. 188-192

6. Сорокина О.А. Мотивация достижений успеха в становлении конкурентоспособного специалиста // Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры : материалы Всерос. науч.-метод. конф. — Оренбург, 2016. — С. 2451-2457.

8. Леженкина Т.И. Научная организация труда коллектива: учеб. / Т.И. Леженкина. – М.: Маркет ДС, 2016. – 232 с

9. Чаркова М.Н. Этнопсихологический генезис мотивации (сравнительный анализ) : монография / М.Н. Чаркова ; Рос. гос. соц. ун-т [и др.]. – М. : [б.и.], 2015. — 138 с.

[1]Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000.

[2]Словарь терминов антикризисного управления. 2000.

[3]Яковлева Т.Г. Мотивирование коллектива. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2009.

[4]Алавердов А.Р. Управление персоналом организации. Учебник по изучению дисциплины для специальности «Менеджмент организации», специализации «Управление персоналом». – М.: Изд-во «Макркет ДС», 2007­.

[6]Тугускина Г.Н. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий // Управление коллективом, № 2. 2009.

[8]Яковлева Т.Г. Мотивированиеколлектива. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2009. – 240 с.

[9]Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1,3. — М.: ЛТД, 2002.

Дата добавления: 2019-09-13 ; просмотров: 902 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник